10. Dialogen som verktyg

Malin Sundeby: Välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Arbetsgivarverket är medlemsorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Malin Sundeby och jag leder samtalet med våra gäster. Med mig idag har jag två gäster: Helena Wingemo som är HR-chef på Ekonomistyrningsverket, ESV. Välkommen! Och jag har även min kollega från förhandlingsenheten, Nikki Vagnér, förhandlare här på Arbetsgivarverket. Välkommen! Nikki, du har tidigare även varit chef, eller hur?

Nikki Vagnér: Ja, det stämmer. Jag har varit förhandlingschef i flera år, innan jag kom hit.

Malin Sundeby: Dagens avsnitt handlar om dialogen som verktyg. Dialog är en viktig del av det arbetspolitiska tänket och Arbetsgivarverkets ambition är att stötta verksamheterna i att utnyttja dialogen ännu bättre och genomsyra även flera av våra strategiska projekt för arbetsgivarutveckling. Till exempel i det som vi har jobbat väldigt mycket i podden, det aktiva projektet som handlar om aktivt medarbetarskap, där är ju ett av effektmålen är att jobba på dialogen mellan medarbetare och ledare för att skapa förutsättningar för ett aktivt medarbetarskap. Det har då varit den här podden, det har varit i olika inspirationsseminarier och andra träffar. Ni som är trogna lyssnare till Arbetsgivarpodden vet att i nästan varje avsnitt så är det minst en av gästerna som har nämnt att det absolut viktigaste verktyget i att arbeta – antingen med ledarskap, medarbetarskap, att få det mer aktivt, att jobba på olika sätt med innovation eller liknande – att mycket landar i att det är dialogen som är det viktiga. Om man bara kollar i största allmänheten, söker man på Arbetsgivarverkets hemsida så ser man att ordet ”dialog” får 189 träffar. Dialog är det som vi sysslar med. Dialogen kommer upp i allt från ett verktyg för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke och sociala medier, dialogen som metod för att stärka ledarskap och medarbetarskap, och det är det som har varit mycket i podden. Och dialog som stöder ledighetsplaneringen, medarbetarnas ledighet kan anpassas bättre till verksamhetens behov i och med att chefen för en dialog med medarbetarna om verksamhetens mål kopplat till hur ledigheten ska tas ut. Och så förstås dialogens betydelse för lönesättningen och lönesamtal med chefen. Dialog blir på något sätt A och O när det gäller arbetsgiveri. Även i att få en effektiv verksamhet och att få hela verksamheten att styra åt samma håll, där är dialogen A och O. Nikki, du har ju tidigare varit chef också, så att det där med dialog känner du väl. Du jobbar idag med dialog som förhandlare med att förmedla vikten av dialogen som verktyg, och det är därför som du är här idag. Men du har också erfarenhet av att praktiskt föra dialog med medarbetarna.

Nikki Vagnér: Ja, det stämmer. Jag har varit chef under flera år av mitt arbetsliv, och när jag tänker tillbaka på den tiden så är det framför allt den löpande dialogen med mina medarbetare – både enskilt och i grupp – som var mest givande för mig som chef. Någonting som löste många situationer och problem redan innan de uppstod, eller innan de hann förvärras. Dialog skapar också ett fint samarbetsklimat i gruppen.

Malin Sundeby: Och Helena, du har också dialogen, både i teori och praktik.

Helena Wingemo: Ja, i verksamheter så krävs det ju att man formellt styr dialogen, men i teamet så handlar det om den dagliga feedbacken till medarbetarna. Sen är det också viktigt att man har den öppenheten och är prestigelös, skulle jag vilja säga, i vardagen. För att detta öppnar upp för medarbetarna att våga tänka högt, komma med idéer, eftersom det är tillsammans vi ska lösa verksamheten framåt. Ledarskapet har då en stor betydelse för att det blir en öppenhet, helt enkelt. Sen så krävs det ju också att medarbetarna i sitt medarbetarskap också är nyfikna och öppna, och har en vilja till att det ska bli en god dialog.

Malin Sundeby: Nikki, vad är en dialog? Alltså, grundfrågan!

Nikki Vagnér: Jag tror inte att man behöver göra det mer komplicerat egentligen än att säga så att en dialog mellan en medarbetare och en chef oftast är ett vanligt samtal. Alltså ett vanligt samtal om det omedelbara arbetet och uppdraget, och hur det utförs. Det kan vara mellan fyra ögon, men det kan också vara ett samtal på gruppnivå med mellanchefer och enhet. Det kan också vara mer strukturerade samtal som lönesamtal eller utvecklingssamtal. Dialog kan också innebära samverkan, och grunda sig i ett lokalt samverkansavtal. Och bara någonting som man håller innan arbetsgivaren tar ett beslut, om det är viktiga verksamhetsutvecklingsfrågor. Någonting som är dock gemensamt för alla de här sorterna av dialoger är att det alltid handlar om att informera, involvera och engagera. Det är någonting som är gemensamt för all dialog. Och precis som Helena var på inne här innan, att det handlar om att tillvarata medarbetarnas engagemang och kompetens, och göra dem delaktiga i verksamhetsutvecklingen.

Malin Sundeby: Tänk om inte alla vill ha en dialog? Vad gör man då? Vi håller på den frågan. Helena, vad innebär ordet ”dialog” för dig?

Helena Wingemo: Om man tänker på ordet, så handlar ju det om att man ska byta erfarenheter med varandra och delge varandra, och man ska reflektera från olika perspektiv. Dialog kan alltså vara mellan två personer eller i en grupp. Jag tycker att dialog handlar väldigt mycket om att lyssna. Det handlar om att bekräfta varandra. Det handlar om kompetensöverföring, ett lärande igenom dialogen. Och framför allt så är det också att undvika missförstånd, klargöra, och att man faktiskt tänker tillsammans.

Malin Sundeby: Men på Ekonomistyrningsverket, använder ni ordet ”dialog”?

Helena Wingemo: Ja, vi från HR försöker göra det. För att jag ändå tycker att det skiljer sig från att samtala i vardagen, att man samtalar på fikarasten om man har en god teamkänsla på det sättet, det tycker jag ändå skiljer sig från att faktiskt prata om att det här är en dialog. För att i en dialog ska man då prata om verksamheten i vardagen. För att det är det som jag som chef har i uppdrag, att få den här öppenheten och kunna ge återkoppling och bekräftelse i vardagen. Så att inte det där samtalet med chefen blir så stort.

Malin Sundeby: På något sätt att ordet ”dialog”, det är när vi pratar om jobb. Kan det vara så?

Helena Wingemo: Om man ska formalisera det lite grann, så tycker jag det. Det kan handla om jobb, om verksamhetsfrågor.

Malin Sundeby: Ja. Och då innebär ordet på något sätt, ordet ”dialog” på ESV, att nu pratar vi om verksamhetsfrågor? Eller när ni då försöker föra ut det mot chefer?

Helena Wingemo: Ja.

Malin Sundeby: Jobbar ni med dialog?

Helena Wingemo: Ja, jag tycker att det är så vi försöker angripa det. Annars är det lätt att blir – precis som vi var inne på – att alla pratar väl med alla, det är inte så konstigt, och det är inte så svårt. Men det kan nog vara ganska svårt. Just om man ska få in verksamhetsfrågorna i det här, för att det är det som ska underlätta, den dialogen ska underlätta ett medarbetarsamtal, lönesamtal, verksamhetsplanering, eller vad det nu kan var för någonting.

Malin Sundeby: Nikki, vad tänker du?

Nikki Vagnér: Att hålla den här dialogen levande mellan chefer och medarbetare, vilket är ett sätt för chefen att styra verksamheten i rätt riktning. Det är också att kunna få input att styra om när det behövs, och kunna vara snabb och finjustera. Den möjligheten får man om man har den här täta uppföljningen med sina medarbetare hela tiden. Då kan man snabbt göra justeringar om man får input och ny information, så kan man anpassa sig till den. Jag menar, vi lever i en väldigt föränderlig värld, och förändring och utveckling är ett konstant tillstånd numera, och då behöver man ännu mer ha den här kontinuerliga dialogen med varandra, för att snabbt kunna fånga upp signaler. Så att jag tycker att det du var inne på, att det är en tvåvägs kommunikation, hela tiden. Det är jätteviktigt.

Malin Sundeby: I vilket område är dialogen viktigast?

Nikki Vagnér: I vardagen, skulle jag vilja säga. För att det lägger grunden för alla andra insatser som man gör, till exempel lönesamtal eller medarbetarsamtal.

Malin Sundeby: Hur fungerar löneprocessen hos er, och när kommer dialogen in?

Nikki Vagnér: Den kommer in väldigt tidigt, och då vill jag säga att samverkansavtalet är ju en viktig del i den här processen. Att vi har en dialog inom organisationen på olika nivåer. Så att den är viktig. När vi då startar vår lönerevision, så pratar vi tidigt om hur det går för verksamheten, vad vi ser för utmaningar framåt, hur det ekonomiska läget ser ut. Detta pratar vi om i facklig samverkan, som ett första steg.

Malin Sundeby: Och är detta då en dialog mellan HR och fack?

Nikki Vagnér: Vi har en central nivå där vi samverkar, och då är det generaldirektör, det är stabschef och HR-chef och den fackliga ordföranden. Då försöker vi skapa en gemensam bild av hur det ser ut i verksamheten och vilka utmaningar vi har framåt. Som andra steg, så pratar vi mycket om statistik, alltså vilken lönebild har vi på ESV, vilken lönebildning vill vi ha. Vi har lönekartläggningar i grunden som vi tittar på, och där är vi ju väldigt transparenta med vad vi som arbetsgivare visar. För att det är lika bra att man är tydlig med att ”så här ser det ut”. Och där ska vi då gemensamt vara överens kring om vi ser att det är något särskilt vi behöver tänka på, eller om det är någon särskild grupp som vi ska prioritera. Där ska vi då ha samsyn med de fackliga. För att det lägger också grunden för att det här blir transparent, så att det inte blir någon hemlig agenda kring hur vi sätter lönerna, eftersom detta uppfattar man väldigt snabbt som medarbetare. Alla medarbetare ska förstå löneprocessen, det ska vara tydligt vilka prestationer som belönas, och hur vi ser på resultat.

Malin Sundeby: Och att alla chefer jobbar på ett liknande sätt?

Nikki Vagnér: Absolut. Man ska se sambandet. Det är lön, motivation och resultat, det är det som är viktigt. Detta gör vi då också med våra lönekriterier som man också har dialog omkring.

Malin Sundeby: Och dialogen då, kring lönekriterierna, det är en dialog som är då pågående under hela året? Den dyker inte upp bara i lönesamtalet?

Nikki Vagnér: Nej. Områdena som vi pratar om, de pratar vi även om i medarbetarsamtalet, så att det känner man igen. Det är viktigt att man har den där röda tråden genom alla samtal, så att ingenting ska ju vara nytt, utan det är det här som organisationen tycker är viktigt, det är det vi mäter resultat på, helt enkelt.

Malin Sundeby: Det här att jobba med dialog, som det känns som att ni gör ganska aktivt, är det ett aktivt ställningstagande? Ska ni jobba mer med dialog eller är det någonting som på något sätt alltid funnits?

Helena Wingemo: ESV har en ganska spretig verksamhet. Ska man hitta en gemensam nämnare för organisationen och se till att vi går åt samma håll, hur ser den riktningen ut? Då känner i alla fall jag, som HR-chef, att det är viktigt att vi hittar de där gemensamma nämnarna, så att man styr verksamheten åt det håll man vill. Och då är dialog ett sådant bra verktyg, tycker jag.

Malin Sundeby: Nikki, hur ser Arbetsgivarverket på det där med dialogen?

Nikki Vagnér: Jag kopplar på det som Helena säger, att vi ska använda dialog som ett verktyg för att styra verksamheten. Det är ju det grundläggande tänket som vi har i alla våra avtal och i vårt utvecklingsarbete med arbetsgivarpolitiken. Dialogen genomsyrar alla arbetsgivarfrågor. Den syns tydligt uttalat i löneavtalen, till exempel, i löneprocessen, och när det gäller utvecklingssamtal, men den finns även med i andra processer. Och våra avtal med individuell lönesättning, de förutsätter en dialog mellan chef och medarbetare, där chefen kan kommunicera målen och bryta ner dem på individnivå till respektive medarbetare också. Och att man kan ha en dialog kring resultat och utveckling. Om det ska bli ett rejält styrmedel mot de här önskade resultaten, då måste man som chef kunna kommunicera, både kring målen, och hur man bedömer resultatet. Och det är en grund för att individuell lönesättning ska fungera.

Malin Sundeby: Nu sitter Helena och nickar här.

Helena Wingemo: Precis, jag håller helt med! Sen kan det vara svårt, skulle jag vilja säga. För att man har de här verktygen: lönekriterierna och riktningen hur man vill att det ska styra mot verksamhetsmålen. Samtidigt så måste man som chef sätta sig in i vilket uppdrag är det jag har att leda. Och det kan också låta enkelt, men det är inte alltid så enkelt. Så frågan är: ”Vad är min uppgift i det här maskineriet?”, man måste landa i uppdraget. Och där, vad tycker jag själv som chef är ett bra resultat?

Malin Sundeby: På något sätt så är detta A och O, annars blir det ingen dialog.

Helena Wingemo: Annars blir det ingen dialog. Men det kan också vara svårt.

Malin Sundeby: Det finns svårigheter, därför att man har sitt huvudverksamhetsmål, det kan vara lätt för alla. Det finns ett regleringsbrev eller liknande, i och med att vi är en statlig myndighet, och det kan vara lätt att se. Och sen då tratta ner det i varje enhet, och så kanske plötsligt så är man en chef för en enhet som jobbar med bara en liten strimma av det fulla verksamhetsmålet. Och hur kopplar vi vår verksamhet till det stora? Och då för varje medarbetare som jobbar med ännu mindre strimmor av det här, att koppla det till …

Helena Wingemo: Men som medarbetare vill man se sin del i helheten. Och det är det som du som chef måste ge förutsättningar för. Det är också det du som chef belönar, det är ju medarbetarsamtal som vi har, och sen är det lönesamtalet. Sen ska dialogen ske i vardagen, och vi har chefer som gör det formellt, att man är ute lite och går och har avstämningssamtal. Så att det finns olika sätt för hur man som chef gör.

Malin Sundeby: Nikki, vi har pratat om att dialogen, i Arbetsgivarverket så har vi verkligen försökt att få med dialogen uttryckt i våra kollektivavtal, och det kommer in på flera olika sätt. Och den nyaste delen – som kanske inte är helt ny ändå – det är det där med lönesättande samtal. Där har vi försökt att dialogen ska sippra ner hela vägen genom organisationen.

Nikki Vagnér: Absolut. Och då blir det så som vi har pratat tidigare, att det blir chefens roll att kommunicera kring verksamhetens mål och bryta ner dem till medarbetarens respektive mål. Det är väldigt viktigt, det är hela kärnan i att hela lönesättningen ska fungera. Att man kan följa upp och bedöma arbetsinsatser och kommunicera kring det. Utvecklingssamtal och lönesamtal i all ära, de är jätteviktiga, men man måste prata mer än två gånger per år, och ha en löpande dialog. Så att det blir naturligt att prata om den förväntade prestationen och den bedömda prestationen.

Malin Sundeby: Någonstans då kommer man tillbaka till den här frågan. Jag tror att många av oss kan tänka oss de här dialogerna som är, ”nu har jag mitt årliga lönesamtal”, eller lönesättande samtal och så vidare, och kanske ett utvecklingssamtal, och hur vi kopplar ihop dem. Och detta kan då vara riktigt bra, eller mindre bra. Där finns det alla olika erfarenheter. Men varför är det så viktigt med just den här löpande dialogen mellan medarbetare och chef? Vad tycker vi som Arbetsgivarverket? Varför är det så viktigt, utöver den där löneprocessen?

Nikki Vagnér: Jag tror att vi måste komma ihåg att man som chef har tillgång till mer information, att man har möjlighet att få en annan helhetsbild av verksamheten än vad varje enskild medarbetare har. Då måste man också kunna kommunicera och delge detta till sina medarbetare. Det är så man skapar engagemang och involvering och motivation. Syftet med det är ju förstås att man vi utveckla verksamheten, man vill utveckla medarbetarna och ta tillvara deras kompetens. Men detta är en tvåvägs kommunikation. Chefen har helhetsbilden och kanske mer information, medan medarbetarna är specialister på sina respektive områden, och den kunskapen behöver du som chef tillgodogöra dig för att kunna styra verksamheten i rätt riktning. Någonting annat vi har varit inne på tidigare och sagt vid ett par tillfällen, det är vikten av att synliggöra kopplingen mellan mål, resultat och verksamhet, och detta tror jag att man behöver göra mer än en gång per år. Det ska vara en löpande dialog som känns naturlig att föra flera gånger. Sen är det en arbetsmiljöfråga också, skulle jag säga, med den här kontinuerliga dialogen med medarbetarna, så har du också som chef möjligheten att snabbt fånga upp ohälsosignaler, signaler om stress. Om det händer någonting, så får du veta det mycket snabbare om du är där snabbt och har en kontinuerlig dialog.

Malin Sundeby: Helena, hur gör man detta i praktiken? Som chef, finns det något verktyg som jag kan ta till för att få igång den här dialogen? En följdfråga på det blir: finns det verktyg där jag kan få medarbetarna att vilja vara mer engagerade?

Helena Wingemo: Jag tror att det är det som man behöver komma bort ifrån, att man kanske inte alltid behöver ha verktyg i den dagliga dialogen, utan jag kan ibland få frågor från chefer: ”Kan jag säga det här till mina medarbetare? Kan jag gå in på det här?” Då brukar jag säga att du kan ställa vilken fråga du vill, egentligen. Det är det som det handlar om egentligen, den där öppenheten. Att man får släppa lite på prestigen, du som chef är en människa också. Så att det handlar egentligen om att få till ett samtalsklimat. Jag tror då att man behöver styra bort från att det ska finnas speciella verktyg.

Malin Sundeby: Har ni jobbat med era chefer på att ni måste prata med medarbetare?

Helena Wingemo: Jag skulle också vilja ta vid det du sa, också. Därför att om du är chef, dialog mellan chefer är också viktigt. Där ibland kan det vara så att chefer konkurrerar lite med varandra, och då kan det vara svårt att få till. Men om man kan komma över det, så är det viktigt att man känner att man är kollegor och kan bolla med varandra och börja där också med dialogen. Där har vi jobbat ganska mycket, vi har haft enhetschefsluncher, vi har jobbat med chefsutveckling, där fokus har varit på kommunikation och dialog. Så att man även i chefsgruppen kan prata om vad dialog är för någonting? Och stödja varandra. På ESV så har vi goda förutsättningar för att ha en dialog i organisationen.

Malin Sundeby: Varför säger du så?

Helena Wingemo: Därför att vi inte är så många, cheferna har ganska små grupper, så att det är lätt att hålla den här dagliga dialogen. Och vi sitter på ett ställe. Så att, med all respekt för stora organisationer med stora grupper, det är klart att då har man andra förutsättningar utifrån hur det ser ut i verksamheten. Men chefskollegorna är viktiga, för att då får man en samsyn i hur man ser på dialog. Sen tycker jag också att det är viktigt med dialogen från ledningen ner till medarbetaren: att som chef har man alltid informationsövertag. Man måste alltid tänka så att medarbetarna har ju inte alls samma bild, så att man måste hela tiden tänka på ”Vad är det som jag behöver ta med mig till medarbetarna, så att de känner att de också är del utav informationen?”

Malin Sundeby: Det handlar mycket om att känna sig involverad.

Helena Wingemo: Ja, precis.

Malin Sundeby: Och där så är dialogen egentligen det enda sättet att jobba med det?

Helena Wingemo: Ja, det är så. Och jag tänker att även när man gör verksamhetsplanering, där har vi det också ganska tydligt, att där ska man som medarbetare vara involverad i den delen. Och detta säger vårt samverkansavtal också, att där ska alla vara delaktiga. För att det är det som skapar engagemang, och jag tror också att det skapar lojalitet mot organisationen, att ”nu har vi kommit fram tillsammans till att det är det här vi ska göra nästa år, och det är det här som är målet”. Så att man måste hitta de här kommunikations- eller dialogytorna.

Malin Sundeby: Som är nycklarna för att jobba med det. Om inte medarbetaren vill ha någon dialog då?

Helena Wingemo: Jag tycker att detta ingår ju i medarbetarskapet, och vi måste börja redan vid rekryteringsprocessen och säga vad det är vi värnar om, och vad vi tycker är en viktig kompetens. Och det är tydligt, och detta måste man följa upp, att ofta så värdesätter man kommunikativ förmåga eller att vi samarbetar, eller jobbar i team. Och då är det ju detta som man i så fall behöver följa upp. Så att i medarbetarskapet ska man kunna kräva det: att man är öppen. Men det är klart att det kan vara svårt ibland.

Malin Sundeby: Men Nikki, det här med dialog i praktiken? Hur gör man?

Nikki Vagnér: Jag tyckte att du, Helena, nämnde ett bra och enkelt tips, och det är det här med ”Walk and Talk”. Ibland kan det vara enklare att prata på det sättet, i stället för att sitta ner vid ett konferensbord och diskutera, så tar man ett samtal när man är ute och går. Då blir det inte lika hotfullt som när man sitter öga mot öga, om det är ett känsligt ämne man pratar om, och det kan vara mer avslappnat och öppet för en diskussion. Jag hittade faktiskt även ett annat tips i mitt LinkedIn-flöde härom veckan, som jag tyckte var ett sätt att avdramatisera det här med dialog, och känna att det inte behöver vara så komplicerat i verkligheten. Den personen skrev så här: ”Om jag kokar ned allt jag kan om ledarskap och vad som får människor att växa, må bra och prestera, då landar det i tre frågor som chefer kontinuerligt behöver samtala med sina medarbetare om. Det är tre enkla frågor, men de är så kraftfulla om de ställs med ett intresse, omtanke och en beredskap att agera. Det är: Hur mår du? Hur går det? Och hur kan jag stötta dig?” Det behöver inte alltid vara mycket svårare än så.

Malin Sundeby: Det som är implicit redan i och med att de här frågorna finns, det är att chefen vet vad du gör.

Nikki Vagnér: Ja, och bryr sig om hur det går.

Malin Sundeby: Och kan då värdesätta det då, på något sätt.

Nikki Vagnér: Ja, som chef måste man ändå ha respekt. Man måste agera med respekt. Alla går till jobbet och vill göra ett bra jobb. Så att om du som chef har omtanke och ställer de här frågorna, så har du också öppnat upp för ett bra klimat för att föra en dialog. Det är min bestämda uppfattning.

Malin Sundeby: Det finns ett modeord, ”feedback”. Är det en del av i dialogen?

Nikki Vagnér: Jag får fundera lite grann, för att man pratar mycket om feedback. Det gör vi också på ESV, och vi får medarbetarundersökningar där de tycker att vi ska bli bättre med feedback. Men då tycker jag att det skiljer sig åt, för att feedback är något du värderar, antingen positivt eller negativt. Men i en dialog, så är det ju mer ett samspel: ”Hur tycker du att det går? Kan jag hjälpa till med någonting?” Man kan också lyfta: ”Jag tycker så här.” Med andra ord så är det inte så värderande.

Malin Sundeby: Dialog är mer framåtsyftande? Feedbacken, det hör man redan på ordet, det är någonting som har hänt?

Nikki Vagnér: Ja, precis. Så att jag tycker att det handlar om olika saker.

Malin Sundeby: Men kanske lika viktigt?

Nikki Vagnér: Ja, jag tror att du har mer framgång med en dialog. Att återigen, du fångar upp om det finns problem eller om det är något positivt. Så kan du i själva dialogen ta tillvara det. Och det behöver inte alltid vara problem man fångar upp. Man kan även ta upp nya möjligheter som finns, där runt hörnet, som man också behöver fånga upp.

Malin Sundeby: Ja, dialogen är någonting som genomsyrar och är positivt, och det kan vara många saker, vårt senaste avsnitt till exempel handlade om innovation, att möjliggöra i att ha en bra dialog och ett bra ledarskap och ett aktivt medarbetarskap, möjliggöra att det faktiskt kan bli positiva förändringar i gruppen eller på ett arbetssätt. Så att mycket föds i dialogen.

Nikki Vagnér: Absolut.

Malin Sundeby: Och nu har vi pratat om dialog rätt så länge. På något sätt så kanske det var enklare att vara chef förr i tiden, jag vet inte. Då fanns inte de här orden, och det var mycket bestämt uppifrån, och du var mer en förman kanske, på något sätt. Det låter som att det här kan ta mycket tid?

Nikki Vagnér: Men det gör det, och detta ställer hela andra krav på ledarskapet. Det är ganska svårt att vara chef, det är ett tufft uppdrag. Så är det. Och inte minst att du ska vara tydlig med det som verksamheten vill och vad du tycker att det här ska leda till, och vad är ett bra resultat? Ja, det är ett tuffare uppdrag, tror jag. För att förr blev du chef med åren, på något vis. Då handlade det om att du hade kunskapsövertag.

Malin Sundeby: Och nu innebär att vara chef någonting helt annat.

Nikki Vagnér: Ja, faktiskt.

Malin Sundeby: Kan man vara chef över hur många som helst?

Helena Wingemo: Jag tror att för stora grupper blir svårt. Om du nu ska få till allt det där som vi pratade om idag, med den dagliga kommunikationen, så är det klart att då blir det svårt.

Nikki Vagnér: Och det handlar också om chefens arbetsmiljö, till slut. Då är det klart att det blir komplicerat om det är en allt för stor grupp.

Malin Sundeby: Kan man vara chef idag utan att prata med sina medarbetare?

Nikki Vagnér: Jag tror att det är jättesvårt. I sådana här kunskapsorganisationer så bygger det mycket på att man ska få till de här innovationerna och idéer, och att man ska nå resultat. Så bygger det på att medarbetarna känner engagemang, ”vad får jag ut ur det här”. Och inte minst med de här nya generationerna som kommer, de har helt andra krav på sitt jobb än vad som var tidigare.

Helena Wingemo: Högre krav på delaktighet, att få bli involverad. Och jag skulle säga att det ligger i chefens roll att kommunicera kring uppdraget, målen och resultatet. Så att, mitt svar på din fråga är nog: ”Nej, det går inte att vara chef och inte kommunicera och ha dialog.”

Malin Sundeby: Nu har vi pratat väldigt mycket om att prata, eller att ha dialog på olika sätt. Den här dialogen kan ju ske på många olika sätt och, nu tänker jag lite innovativt, den kanske kan vara på digitalt sätt också, olika typer av dialog. Man måste även se varandra, men på något sätt. Och vill ni ha kontakt med oss, så kan ni skicka oss ett mejl på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Helena, en sak vi inte får glömma av det du har sagt idag?

Helena Wingemo: Man ska inte komplicera det för mycket. Få till ett öppet samtalsklimat.

Malin Sundeby: Nikki, en sak vi inte får glömma av det du har sagt?

Nikki Vagnér: Att dialogen som verktyg genomsyrar alla arbetsgivarfrågor.

Malin Sundeby: Tekniken står Sara Nykäsenoja för, mitt namn är Malin Sundeby, och nyckeln till framgång är samarbete och dialog!