14. Är medarbetarenkäter ett effektivt sätt att följa upp arbetsmiljön på?

Sherlot Jonsson: Hej och välkomna till Arbetsgivarpodden. Med podden vill vi visa på olika perspektiv som berör arbetsgivarfrågor och vi är Arbetsgivarverket, medlemsorganisationen för statliga arbetsgivare. Jag heter Sherlot Jonsson och är programledare. Med mig idag har två gäster: Irene Jensen, beteendevetare och professor på Karolinska institutet. Irene har Sveriges första professur i forskning om företagshälsovårdens metoder. Hej!

Irene Jensen: Hej!

Sherlot Jonsson: Pia Westberg-Larsson, HR-specialist, Statens maritima muséer. Pias specialitet är hälsoutveckling, rehabilitering och arbetsmiljö. Hej!

Pia Westberg-Larsson: Hej!

Sherlot Jonsson: Varmt välkomna båda två. I dagens avsnitt ska vi prata om hur vi följer upp arbetsmiljön på ett effektivt sätt. Pia, hur ser du på det där? Varför jobbar ni på Maritima muséerna med medarbetarundersökningar?

Pia Westberg-Larsson: Vi arbetar med dem, för att det är vårt sätta att undersöka den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, först och främst. Men också för att ge chefen ett verktyg att fånga upp tidiga signaler. Vi ser att det är ett problem, man har en känsla om någonting, men man kanske inte alltid kan ta på vad det är, och då ser vi att det här kan vara ett sätt för cheferna att få stöd, att få lite mer konkret vad detta handlar om. Och sen att det är en utgångspunkt, det kommer aldrig att kunna vara hela sanningen, men en utgångspunkt att gå vidare och undersöka vidare vad det är som är problemet här.

Sherlot Jonsson: En nulägesbeskrivning, helt enkelt?

Pia Westberg-Larsson: Precis. En nulägesbeskrivning, och där ser vi också att det är väldigt viktigt att man kan komma in och jobba med åtgärder relativt snabbt efter resultatet. Vi har tidigare bara haft större medarbetarundersökningar, men sedan 2016 så började vi göra miniundersökningar. Där hade vi tio korta frågor som alla medarbetare fick svara på.

Sherlot Jonsson: Intressant! Vi kan komma tillbaka till det där senare. Irene, hur ser du som forskare på medarbetarundersökningar? Varför görs det?

Irene Jensen: Det är väl ungefär det som Pia sa, helt enkelt. Man gör det för att på ett kostnadseffektivt sätt få en kartläggning och en bild över hur arbetsmiljön ser ut på arbetsplatsen. Det är också ett bra sätt för ledningen på olika nivåer att verkligen få koll på de olika nivåerna och var det kan finnas risker, problem men även goda förutsättningar.

Sherlot Jonsson: Vad säger forskningen då? Upplever chefer och ledningen medarbetarundersökningar som ett bra verktyg?

Irene Jensen: Ja, om det görs på rätt sätt. Det är ju A och O att man gör detta på ett rätt sätt, att det här verkligen är förankrat, att man har ett tydligt mål och syfte, som Pia nämnde, alltså ”varför vi gör det” måste förmedlas ut i organisationen. Man måste också arbeta med resultaten, det är också A och O. Man måste verkligen se till att alla arbetsgrupper får sina resultat och kan arbeta med dem, och ha åtgärdsplaner.

Sherlot Jonsson: Du säger att man ska göra på rätt sätt, och jag tänker att ni kanske båda kan svara på vad detta då är? Vilka möjliga framgångsfaktorer finns för att göra det på rätt sätt?

Irene Jensen: Enligt forskningen så är framgångsfaktorerna att just första steget är att man tydligt inom organisationen formulerar varför vi ska göra det. Sen att man bara ställer frågor som har med målet och syftet att göra, så att det inte blir en massa frågor som kan vara bra att ha, utan det ska vara en väldigt fokuserad medarbetarundersökning. Man behöver också jobba mycket med förankringen, så att man får bra svarsfrekvens, för en låg svarsfrekvens – vilket inte är ovanligt – ger ju inte rättvis bild.

Sherlot Jonsson: Och det tyder då på dålig förankring i organisationen. Vad säger du om möjligheterna? Vilken möjlighet ser ni?

Pia Westberg-Larsson: Precis som Irene sa här, att det blir en återkoppling och att man håller sig till syftet är jätteviktigt, det håller jag fullständigt med om. När vi då började att göra de där miniundersökningarna med tio frågor, då var det lite svajigt där. Då blev det också väldigt svårt för cheferna att hantera resultatet. Nu har vi omarbetat efter en utvärdering, nu har vi bara kopplat frågeställningarna kring föreskriften om de organisatoriska och sociala arbetsmiljödelarna. Och det har blivit mycket spetsigare och bättre.

Irene Jensen: Precis som du säger Pia, att cheferna verkligen är viktiga i en medarbetarundersökning, att de är väl förberedda och att de har fått utbildning kring vilka resultat som kommer och hur man tolkar dessa, vad de betyder osv. Det är ju jätteviktigt.

Pia Westberg-Larsson: Den biten har vi fått jobba ganska mycket med, för att det var också någonting vi såg, att skapa trygghet och att hantera resultatet. I början, när vi hade lite otydliga svar, så lades det väldigt mycket fokus på att diskutera resultatet, i stället för att diskutera vad det är för risker och vad vi behöver göra för att komma längre. Så att fokuset i dialogen blev felställt. Men jag tror att vi har hamnat lite bättre nu. Sen är det en process hela tiden, ett arbete för att förbättra. Men jag upplever nog att det här ska vara ett bra verktyg, och vi har också gett tydliga rekommendationer på när det är värt att lyfta det, för att vi har nu varannan månad – alltså fem gånger per år – så gör vi den här medarbetarundersökningen.

Sherlot Jonsson: Det är jätteintressant det där, för att det är ganska nytt det där att börja med två undersökningar. Vad var det som gjorde att ni kände att ni ville komplettera den första och vanliga undersökningen som ni gjorde?

Pia Westberg-Larsson: Vi hade inledningsvis bara de här stora medarbetarundersökningarna en gång vartannat år, men vi upplevde att det blev dels väldigt stort resultat och skapade väldigt mycket oro, för att det blev en väldigt stor sak av att ”Nu ska det göras. Nu ska vi se hur vi mår.” Men det här är ett resultat som är precis en nulägesanalys över hur läget är just nu. Det säger ingenting om hur vi har det om en månad, eller hur vi hade det för tre veckor sedan.

Sherlot Jonsson: Den här oron du pratar om, var det både chefer och medarbetare som upplevde den?

Pia Westberg-Larsson: Kanske lite mer hos cheferna, för att de har ändå ett större ansvar för hur resultatet ser ut, upplevs det många gånger. Men det blir också en stämpling över att ”så här har vi det”, och det fick man leva med fram tills nästa undersökning som visar på nya resultat, vilket inte alls behövde vara sanning om två månader. Så att vi såg ett behov, dels utifrån att den nya föreskriften kom, dels ville vi också kunna fånga upp signaler på tidigt stadium och se det i tid, och inte så stort fokus på varje enskilt resultat, utan också kanske kunna se trender och kunna följa upp insatser som man gör. För att då har man större möjlighet, i och med att det kanske är samma personaluppsättning man har, att det kanske inte händer så mycket mellan omgångarna.

Sherlot Jonsson: Och ni började ganska tätt, vad jag förstår, med detta? Hur ofta gjorde ni detta när ni lade om?

Pia Westberg-Larsson: När vi började med de här miniundersökningarna, då hade vi inledningsvis tio frågor. Då gjorde vi dem varje månad. Detta var dock inte så lyckat, det var för tätt, det upplevdes som svårt för cheferna att hantera resultatet så tätt, så att vi har nu minskat till fem gånger per år. Med andra ord varannan månad, med undantag för sommaren.

Sherlot Jonsson: Och vad har ni för erfarenhet kring det här då?

Pia Westberg-Larsson: Den här nya varianten, den har vi börjat med nu i januari, så att vi har bara fått två resultat. Men vi har krattat manegen lite bättre och rustat cheferna lite bättre. Så att jag tror att det har landat lite bättre, jag upplever att man upplever att det är positivt och att det är ett bra verktyg för att kunna gå vidare och arbeta med de här frågorna.

Sherlot Jonsson: Spännande. Då ska vi följa hur det går. Irene?

Irene Jensen: Jag tänkte på det som Pia sa om frekvensen. Det finns ingenting i forskningen som säger hur ofta eller sällan man ska göra det. Men det du nämnde, att en stor medarbetarundersökning är en nulägesbeskrivning som gäller just nu, det stämmer ju på sitt sätt. Men om man använder vetenskapligt kvalitetssäkrade frågor så vet man att de har en viss relevans framöver också, eftersom de fångar ett klimat som det ska ganska stora förändringar till för att det ska förändras, klimatet, så att säga. Så att era stora behöver man inte göra så ofta, och det gör ni inte heller. Ska cheferna verkligen jobba med de resultaten så tätt, eller ska man bara kolla och presentera, och säga att nu är vi på väg hitåt?

Pia Westberg-Larsson: Det var den tydligheten som vi förstärkte nu när vi omarbetade, att man inte behöver lyfta resultatet varje gång, utan medarbetarna svarar och chefen och medarbetaren får resultatet. Men vi har en skala på 1–6, och vi har sagt att om det är under 4 på en enskild fråga, är det ett medelresultat, då är det krav på att man riskanalyserar och sätter åtgärder. Annars behöver man inte lyfta resultatet, utan det är bara en undersökning. Vi har också med en fråga där det är bara ja eller nej, inte på en skala, utan där vi tar upp sexuella trakasserier, diskriminering och särbehandling. Den frågan kan ju uppstå närsomhelst, och då är det väldigt viktigt att kunna fånga upp den. Men det finns absolut inget krav på att man lyfter resultatet varje gång.

Sherlot Jonsson: Då måste jag fråga dig, Irene. Vad säger du som forskare: finns det någon risk med att man inte lyfter resultaten när man gör den? Finns det en förväntan hos medarbetarna att man kanske ska lyfta resultaten? Hur ser forskningen på den frågan?

Irene Jensen: Man ska lyfta resultaten när man gör de här stora undersökningarna. Då ska man gå hela vägen och göra analys tillsammans med de närmsta medarbetarna, och göra en handlingsplan som är väldigt konkret, vad man ska åtgärda i den egna arbetsmiljön. Sen när det gäller de här ”temperaturmätningarna”, för att se vart man är på väg, det som kan vara viktigt där är att man gör så att chefen visar det på ett arbetsplatsmöte och säger att ”Nu ligger vi kvar på de här siffrorna.” eller ”Nu går det uppåt/neråt”. Och sen inte så mycket mer, för att handlingsplanen är pågående.

Sherlot Jonsson: Så att ni gör det helt rätt där!

Pia Westberg-Larsson: Det känns jättetryggt att höra att vi är på god väg! Vi har också varit väldigt noga med att säga det inte bara till cheferna, utan vi har också på intranätet sagt just det att det finns inga krav på att man måste hantera resultatet varje gång.

Sherlot Jonsson: Så att ni har tydligt kommunicerat.

Pia Westberg-Larsson: Ja, precis. Så att inte de här förväntningarna ska finnas. Sen att det inte bara är när det är under fyra som vi har sagt att det är värt att lyfta resultatet, för det kan vara så att man har ett väldigt bra resultat. Men det är ju inte bara av självklarhet som man har ett bra resultat, utan då kan det finnas utifrån att man ska göra en förändring, eller att man byter väldigt mycket personal, då kan det ju finnas risker med att det här försvinner. Och då är det viktigt att analysera vad det är vi behöver göra för att bibehålla, vad är våra framgångsfaktorer för att vi har det så bra, och föra den dialogen istället.

Sherlot Jonsson: Det är lite som grupputveckling, när saker och ting förändras så börjar man om igen. Jag vill fråga dig, Pia, nu när ni har börjat med de här ”temperaturmätningarna”, har ni redan nu kunnat se någon skillnad i minskad stress, mindre sjukfrånvaro eller mer lugn och mer frisknärvaro? Har ni kunnat se några sådana tendenser?

Pia Westberg-Larsson: Nej, det har vi inte. Vi har inte riktigt undersökt det heller, i och med att vi har haft ett långt uppehåll nu, och precis satt igång med det här. Men såklart ska vi koppla på de bitarna också. Det som vi däremot har märkt är att det har blivit mera aktiva åtgärder. Där man såg att det fanns problem innan, där har det kanske inte riktigt tagits upp. För att det är inte helt lätt att föra dialog om de här sakerna, och på något vis när man får ett resultat så pressas det till att ”Vi måste föra en dialog om det här”, och det är vår intention med det hela, att det är den här dialogen som måste föras kring hur vi har det. Det är det hela undersökningen syftar till. I den bästa av världar så behövs inte undersökningar, utan man för den här dialogen på ett naturligt sätt ändå. Men vi vet att det inte alltid är så lätt, och då kan ett resultat vara ett underlag som man utgår ifrån i dialogen.

Irene Jensen: Jag tänkte på en sak, Pia. Jag vet inte hur ni har det, men det finns ett val att göra när man gör sådana här undersökningar och det är om man ska ha med frågor om ledarskapet eller inte. Eftersom det är den närmsta chefen som ska berätta om resultaten, så är det ju en utmaning att diskutera sin egen roll med en grupp av medarbetare. Så att om man har med ledarskapet, så måste man förbereda chefen för det och gå igenom resultaten innan. Och finns det problem då måste den ledaren redan från början få stöd, så att man verkligen kan förbättra sig själv och kan våga ta upp resultaten.

Pia Westberg-Larsson: I och med att vi har så få frågor, så är det inte många som är kopplade till ledarskapet. Det finns en fråga, och det handlar om upplevelsen av att känna sig respekterad av sin chef. Den är den enda som vi har med som är direkt kopplad till det.

Sherlot Jonsson: Men det här som Irene säger, i de större undersökningarna som ni gör, i den här stora, kopplar ni på ledarskapsfrågor i dem då?

Pia Westberg-Larsson: Ja, där finns det en ledarbit. Det är indelat i fem olika delar där, och ledarskap är en.

Sherlot Jonsson: Jag tänkte fråga dig, Irene, nu har vi hört här hur Maritima muséerna har förändrat sitt arbete med medarbetarundersökningar. Stämmer det här med forskningen, att det finns en tendens nu att man utvecklar och förändrar arbetet med medarbetarundersökningar?

Irene Jensen: Det finns egentligen ingen forskning kring hur det ser ut på konkreta arbetsplatser, men däremot vet vi inom forskningen att det lyfts mer och mer vikten av medarbetarundersökningar. Dessa görs framför allt på medelstora och stora arbetsplatser, om man tänker på enkät, eller frågeformulär. För det är en ganska stor apparat, det kanske kännas konstigt att man skickar formulär till en arbetsplats med tjugo – eller tio – medarbetare. Så att medarbetarundersökningar behöver man inte göra med ett formulär, utan på mindre ställen kan man också göra det genom vanliga samtal, där man strukturerar dessa samtal och vad man ska ta upp.

Sherlot Jonsson: Vad tror ni båda två om det här med förändringarna? Kommer det att finnas medarbetarundersökningar i framtiden?

Irene Jensen: Jag tror att det kommer att bli det som du frågade efter, att det kommer bli mer och mer vanligt. Det är redan vanligt på medelstora och stora arbetsplatser idag, det vet vi att de flesta har det, och det är kundundersökningar om man har den typen av verksamhet. Men det som är mer ovanligt, det är att man går hela vägen – som Pia beskriver att ni gör – på det viset man enligt vetenskap ska göra, att man ska göra ända fram till en åtgärdsplan. Och detta ska också följas upp av högsta ledningen, hela vägen ner i organisationen.

Sherlot Jonsson: De flesta medarbetarundersökningar görs idag anonymt, och jag undrar hur tänker ni kring det här? Finns det några risker eller fördelar med att ta bort anonymiteten?

Pia Westberg-Larsson: Vi har det så idag, i både den större och den mindre som vi äger själva, att vi har det anonymt. Detta har vi gjort med tankegången att ingen ska hindras att svara för att man har några betänkligheter över att det ska synas att det är jag. Men sen, i den bästa av världar, så behövs detta inte, utan man har den här dialogen med sin chef i alla fall.

Irene Jensen: Har du anonymitet, så får du en mycket bättre svarsfrekvens. Folk vågar svara då, precis som du sa, Pia. Jag kan inte riktigt se varför man inte skulle ha det anonymt, när man jobbar med resultaten på gruppnivå. Men om man också tar in – som man rekommenderar idag – hälsofrågor, för att titta på kombinationen risk och hur det har utvecklats till ohälsa, då är det ännu viktigare med anonymitet gentemot arbetsgivaren. Man kan koppla det till att individerna får ett individuellt sammanställt resultat, som man sen kan gå till företagshälsovården med. Så att man får hjälp med …

Sherlot Jonsson: Så att man gör två saker i en.

Irene Jensen: Precis.

Sherlot Jonsson: Jag tänkte att vi skulle gå över och prata lite om hur dessa undersökningar kan användas för att utveckla verksamheten. Pia, på vilket sätt är en god arbetsmiljö viktig för verksamhetsutvecklingen?

Pia Westberg-Larsson: Jag tänker att det är ett sätt för oss att behålla medarbetare och kompetens. Har man ingen bra arbetsmiljö så blir man oftast inte kvar. Det är också viktigt ur ett hälsoperspektiv och hållbart arbetsliv, att man inte ska bli sjuk på sin arbetsplats. Och just det där med att fånga upp signaler tidigt är jätteviktigt och inte helt lätt. Vi har muséer på många olika fysiska orter och har distansledarskap, så att många chefer sitter i en svår situation i att kunna fånga upp, när man inte möter sina medarbetare dagligen. Då kan de här regelbundna uppföljningarna vara ett sätt. Jag säger absolut inte att det är det bästa, men det är ett sätt som man kan fånga upp signaler på.

Irene Jensen: Det fungerar egentligen som ett väldigt bra instrument över huvud taget, i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Kopplar man det till den nya föreskriften så är det en väldigt tydlig signal att det är inom det systematiska arbetsmiljöarbetet. Men det som också är en viktig aspekt är att vi har sett att arbetsmiljöproblem orsakar högre grad av prestationsnedsättning. Det påverkar alltså din arbetsprestation i högre grad än om du bara har en ohälsa. Så har du problem på arbetet, så får du en mindre produktivitet hos personalen. Och ur ett arbetsgivarperspektiv och företagsekonomiskt perspektiv så är det jätteviktigt.

Sherlot Jonsson: Det här är högintressanta frågor för en arbetsgivare.

Irene Jensen: Ja, det har till och med börjat komma in studier som visar att börsnoterade företag som har en topparbete med arbetsmiljöarbete och hälsa har bättre ekonomiska utfall, så att man har sett kopplingen mellan bra arbetsmiljö och ekonomiskt utfall.

Sherlot Jonsson: Det är jätteintressant. Det här kan göra att den här frågan verkligen kommer att segla upp på dagordningen. Och det är kanske det vi hela tiden har tänkt, att den kopplingen finns, men att den går att belägga så är jätteintressant.

Irene Jensen: Vi har faktiskt tagit fram ett arbetshälsoekonomiskt verktyg som man som arbetsgivare – Pia, till exempel – kan använda, och räkna på kostnaderna för ohälsa och vad man vinner på att jobba …

Sherlot Jonsson: Är ni intresserade?

Pia Westberg-Larsson: Ja, absolut! Det får vi absolut prata mer om!

Irene Jensen: Det finns att ladda ner fritt på nätet.

Pia Westberg-Larsson: Vi har använt oss av ballongmodellen, det är ett sätt som är intressant.

Sherlot Jonsson: Väldigt bra, verkligen! Om man nu, efter att ha lyssnat på den här podden, känner som arbetsgivare att man skulle vilja börja jobba med att utveckla sina verktyg eller förändra verktygen för medarbetarundersökningarna. Irene, vad säger du? Dina tre eller fyra viktigaste tips?

Irene Jensen: Bestäm målen, mät bara det du har i relation till vad du har för mål. Förankra ordentligt ute i organisationen bland alla medarbetare. Jobba ordentligt med resultaten. Och sist, men inte minst, det allra viktigaste: använd vetenskapligt kvalitetssäkrade formulär, så att du vet att du frågar om det du vill fråga om, och att du får svar på det du vill ha svar på.

Sherlot Jonsson: Intressant, det låter precis såsom du beskrev det hela.

Pia Westberg-Larsson: Ja, det har varit jättegivande att ta del utav dina forskningsresultat.

Sherlot Jonsson: Under den här intressanta resan som ni har gjort, har ni gjort något magplask, som du vill dela med dig av?

Pia Westberg-Larsson: Det skulle kunna vara frekvensen som vi satte i början, där cheferna upplevde att de blev överrösta av resultaten, och det blev en stressfaktor i sig att inte kunna hantera. Så de ska ha en stor eloge för prövotid, för att vi verkligen har processat och värkt fram det och haft en stor process kring utvärderingen också. Vi har nog hamnat ganska rätt nu. Jag vill också lägga till att förutom de här frågorna så har vi en fritextruta också, där vi frågar om man har tagit upp, om man har svarat på den negativa sidan, sakerna med sin chef, så att chefen också kan få återkoppling på om man har tagit upp det eller inte. Och även om man upplevde att man fick stöd när man tog upp det, eller varför man har valt att inte ta upp det. För att det blir väldigt svårt för chefen att veta annars kring det här resultatet ibland.

Sherlot Jonsson: Och det i sig blir en uppmuntran till dialog mellan chef och medarbetare.

Pia Westberg-Larsson: Ja, det blir en reflektion för medarbetarna, att det är där frågan hör hemma egentligen. Så länge jag är anonym och lägger ut anonymt, så är det inte säkert att det kan hända någonting.

Sherlot Jonsson: Vad bra, intressant! Nu är det så här att tiden går på, och det har blivit dags att avrunda. Vi har idag pratat om att nyckeln till god verksamhetsutveckling är ett systematiskt arbete med arbetsmiljö. För er som har lyssnat och har synpunkter eller frågor, kontakta oss gärna på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Och innan jag släpper er iväg båda, så vill jag bara fråga: Pia, en sak som du vill att vi ska ta med oss?

Pia Westberg-Larsson: Prova och undersök marknaden för minienkäter. Det finns både tekniska möjligheter för att via telefon och annat använda detta. Vi upplevde det väldigt positivt.

Sherlot Jonsson: Irene, en sak du vill att vi ska ta med oss?

Irene Jensen: Att det är väldigt värdefullt att jobba med den här typen av verktyg, för att kunna följa upp det systematiska arbetsmiljöarbetet. Men att det också är väldigt kostsamt, eller det är en god investering om du går hela vägen, att du jobbar med resultaten. Gör du bara som många gör, det vill säga en kartläggning och sen ligger resultatet i byrålådan, då är det att slänga pengarna i sjön.

Sherlot Jonsson: Tack ska ni ha! Mitt namn är Sherlot Jonsson, vi hörs igen! Hej då!