15. Hur kan HR bidra till att skapa en kultur och klimat som stimulerar till nytänkande och innovation?

Sherlot Jonsson: Hej och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden. Arbetsgivarpodden är Arbetsgivarverkets podcast. Med podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap inom områden som har anknytning till arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är medlemsorganisation för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Sherlot Jonsson och jag leder dagens samtal med våra gäster. Idag ska vi ägna avsnittet åt innovation och HR. Hur skapar vi ett klimat och en kultur på våra arbetsplatser som stimulerar till nytänkande och innovation? Vilken roll har HR i detta? Med mig idag har jag två gäster, Leif Denti, doktor i psykologi och lektor vid Göteborgs universitet.

Leif Denti: Hej!

Sherlot Jonsson: Ann-Charlotte Jensen, kollega till mig som jobbar som rådgivare på Arbetsgivarverket och har lång bakgrund som personalchef i både offentlig och privat verksamhet.

Ann-Charotte Jensen: Hej!

Sherlot Jonsson: Vad kul att ni är här.

Leif Denti: Jättekul!

Sherlot Jonsson: Välkomna till Arbetsgivarpodden. Innovation är ett brett begrepp och på allas läppar. Och jag undrar, Leif, vad du menar med innovation?

Leif Denti: Ja, speciellt eftersom man har kopierat in innovation från privat sektor till offentlig sektor så måste man ju definiera det på något sätt, eller hur?

Sherlot Jonsson: Ja, precis.

Leif Denti: Det uppfanns ju på 30-talet av Joseph Schumpeter som menade att, om ett företag tar fram en produkt som säljer bra, så skapar de sig ett så kallat tillfälligt monopol på marknaden som väger upp för den risk och de pengar det kostade att ta fram produkten. Så när Apple släppte sin första smartphone 2007 så hade de monopol på smartphone-marknaden i två år innan HTC släppte sin.

Sherlot Jonsson: Just det, innan de andra kommer ikapp.

Leif Denti: Innan konkurrenterna kommer ikapp. Och man kan ha tillfälliga monopol på ny teknik eller på den billigaste produkten. Det finns olika. Och det här är någonting som vi i offentlig sektor inte … vi jobbar ju inte så alls.

Sherlot Jonsson: Nej, det är svårt att ha monopol.

Leif Denti: Ja, precis. Utan för oss handlar det snarare om att ta fram nya varor, kanske tjänster, eller arbetssätt och jobba smartare för att spara tid åt oss själva och så där. Sedan gillar jag Innovationsrådets definition på innovation.

Sherlot Jonsson: Och hur lyder den då?

Leif Denti: Någonting nytt som skapar nytta. De släppte sin SoU 2013. Den heter Att tänka nytt för att göra nytta, helt enkelt.

Sherlot Jonsson: Ja, så någonting nytt som skapar nytta.

Leif Denti: Ja, och då finns det två viktiga ord där. Nytt och Nytta. Och då kan man ju säga: Vad är det som är nytt då? Jo, det kan vara en ny vara. Alltså att ett landsting tar fram en ny sak som gagnar patienterna, till exempel. Eller en ny tjänst, till exempel Skatteverkets e-tjänster är ett bra exempel på det. Eller det kan vara nya arbetssätt. Att vi väljer att organisera oss på ett nytt sätt som gör att vi sparar tid eller gör medborgaren nöjdare.

Sherlot Jonsson: Nytta för medborgaren.

Leif Denti: Nytta för medborgaren.

Sherlot Jonsson: Det är ju något som är viktigt för oss inom staten.

Ann-Charotte Jensen: Verkligen. Kanske själva ordet innovation ibland kan klinga fel. Att man behöver den här översättningen. Vad innebär det för staten? Det är viktigt tror jag.

Sherlot Jonsson: Precis, nytt som skapar nytta. Så har vi det som plattform.

Ann-Charotte Jensen: Ja.

Sherlot Jonsson: Vad bra. Det är ju så att du, Leif, har kommit ut med en ny bok som handlar om just innovation och HR. Och i den boken kan man bland annat läsa att organisationens innovationsförmåga beror på medarbetarna, verksamhetskulturen och hur idéer kan förverkligas. Det är medarbetarnas nyfikenhet, kompetens, färdigheter, drivkrafter och fantasi som utvecklar verksamheten. Kan inte du förklara på vilket sätt HR och innovation är så nära sammanlänkade?

Leif Denti: Alltså i och med att det är medarbetarna som i stort sett … Vem ska ta fram de här idéerna? Det är medarbetarna, det är ingen annan. Och så har ju HR en jättestor roll i att se till att det finns förutsättningar som gör att man vill bidra med sina idéer. Det är nämligen så att man har två händer här i världen. Med högerhanden ska vi liksom göra vårt dagliga arbete. Det är alla mejlen vi ska besvara, det är rapporter vi ska skriva, det är verksamhetens hand och den är viktig här och nu. Och så ska vi försöka titta på framtiden med den andra handen. Framtidens hand eller innovationens hand.

Sherlot Jonsson: Skapa det nya.

Leif Denti: Precis, skapa det nya. Då är det så här tyvärr, att de här två händerna krockar med varandra hela tiden. Så att om jag som medarbetare ska lägga tid, energi och kraft på vänsterhanden, så måste jag förhandla med min egen högerhand. Hur mycket tid kan den släppa ifrån sig helt enkelt.

Ann-Charotte Jensen: Just det.

Leif Denti: Och den ekvationen går ofta inte ihop, för att här och nu ofta är viktigare än sedan.

Sherlot Jonsson: Men är det där du tänker att HR ska hjälpa till?

Leif Denti: Precis. Då behöver vi bygga de stödjande strukturerna, de förutsättningar som gör att vi kan, som gör att folk känner att nu är det värt, nu har jag möjlighet att använda vänsterhanden. Det är inte så att medarbetare är okreativa eller opåhittiga, utan det är att det finns hinder och trösklar …

Sherlot Jonsson: I organisationen.

Leif Denti: Ja, precis.

Ann-Charotte Jensen: Jag tänker att förväntningarna i organisationen på att medarbetarna ska vara innovativa är jätteviktiga att klargöra i det här sammanhanget.

Leif Denti: Ja, precis.

Ann-Charotte Jensen: Både ledning och medarbetare, så att alla vet vad som gäller.

Sherlot Jonsson: Du lyfte fram fem faktorer i din bok som är särskilt viktiga för HR:s roll i innovationsarbetet. Vad är det för faktorer och varför är just de viktiga?

Leif Denti: Med den här boken så har jag försökt göra någonting nytt för HR. Jag har försökt att ta forskning som kommer från andra trådar, psykologi, företagsekonomi och så där. Och så har jag försökt att visa för HR att: ”Titta här, det finns en massa grejer som vi vet fungerar när det kommer till innovationsfrågan som ni faktiskt kan göra.” Och då har jag identifierat fem områden kan man säga. Första området är naturligtvis medarbetarna och deras kompetens. Kompetens är den största enskilda prediktorn för innovation i en organisation. Motivation är också viktigt. Kultur är också viktigt. Men kompetens är det viktigaste. Och det är uppenbarligen en HR-fråga, hur man rekryterar till sig kompetens och hur man utvecklar kompetens.

Ann-Charotte Jensen: Och att arbetsmiljön stöttar det här. Jag tänker också att samla kompetens som är svår att få. Att man samarbetar med olika specialister som du är inne på.

Leif Denti: Ja, precis.

Ann-Charotte Jensen: Det tycker jag är väldigt spännande, att 1+1 inte alltid är 2, utan 3.

Leif Denti: Nej, precis.

Ann-Charotte Jensen: Hur man får fram nya tankar och nya idéer. Hur organiserar man arbetet så att olika specialister möter varandra och delar kompetens. Så att man har den här, kanske belöningen, för att dela kompetens, dela med sig.

Sherlot Jonsson: Okej, det var nummer ett. Nummer två då?

Leif Denti: Nummer två är hur vi mäter och belönar kreativitet i våra organisationer. Det finns ett stort antal mätinstrument som mäter både det objektiva antalet nya idéer, antalet nya tjänster och så där. Men även subjektiva indikatorer, som till exempel den globala uppfattningen om sitt team och sådana saker. Det finns väl validerade frågeskalor nu, så det är viktigt att vi mäter det här och ser till så att vi hela tiden kan bli bättre på det. Och hur vi belönar det spelar också roll, för det visar sig att kreativitet beror på inre motivation. När man belönar något som beror på inre motivation med pengar till exempel, så får man något som kallas för motivation crowding, en väldigt intressant effekt. Det är därför som man inte får det fulla värdet av sin … när man går till blodcentralen, så får man inte en tusenlapp. Ni vet att blod är värt 1 200 kr per påse ungefär, men man får en sketen T-shirt eller en trisslott. Och det är för att, skulle man ge folk en massa pengar för att gå dit, då skulle faktiskt folk gå dit mer sällan. Hur vi belönar innovation är väldigt viktigt. Vi måste belöna det så vi stärker folks interna motivation. Nummer 3 är ledarskapet, naturligtvis. En ledare har naturligtvis väldigt stark påverkan på om medarbetarna känner att de vill komma med idéer. Om de känner att det är fritt fram eller om man blir bestraffad om man skulle göra ett misstag eller ha fel till exempel. Ledarna är ju trots allt kulturbärarna som sätter spelreglerna i en organisation. Det är ju naturligtvis en HR-fråga att utveckla ledare. Så i boken har jag listat ett ganska stort antal kompetenser som man har sett i forskningen, som en innovationsledare har. Nummer fyra det är kulturen, naturligtvis. Och framförallt, i offentlig sektor, nu kanske jag låter krass men vi har ju en slags ”vi får inte göra fel”-kultur.

Sherlot Jonsson: Absolut.

Leif Denti: Och det är ju för att vi hanterar andras pengar helt enkelt.

Sherlot Jonsson: Vi styrs av regelverket.

Leif Denti: Vi styrs av regelverk och vi hanterar andras pengar. Och det finns dessutom, nummer tre, det finns flera som bryr sig om resultaten här. I ett privat företag så är det aktieägarna som är de slutliga intressenterna, men här har vi politiker, medborgare, vi har journalister som också lägger sig i vad som är nyttan med våra åtaganden och så där. Jag förstår att det har blivit så här, men samtidigt är den här nollfelskulturen något som verkligen hindrar nya idéer från att komma upp.

Sherlot Jonsson: Ja, att det bygger rädsla.

Leif Denti: Ja precis, man vill inte få den här kallduschen. Finns det ett pris på att misslyckas, då hamnar det där ganska snabbt, då hindrar det oss.

Sherlot Jonsson: Och betyder det då att man måste vara modig för innovation?

Leif Denti: Ja, precis. Det viktigaste är ju att cheferna är modiga och i princip ställer upp på att vissa saker … att vissa fel måste vi få kunna begå.

Ann-Charotte Jensen: Och vara uthållig eller hur?

Leif Denti: Ja, precis.

Ann-Charotte Jensen: Långsiktigt ska det här leda till att vi sparar pengar. Vi blir både bättre och sparar pengar.

Leif Denti: Precis.

Ann-Charotte Jensen: Så vi är måna om skattebetalarnas pengar, men innovation ska ju leda till bättre produkter, till bättre pris kanske till och med.

Leif Denti: Ja, precis.

Sherlot Jonsson: Och den sista faktorn då?

Leif Denti: Nummer fem är hur vi organiserar oss. Vilka strukturer som bör finnas på plats. Och jag upptäckte att det finns ett slags magiskt tänkande kring innovationsförmåga. Att man från toppledningshåll tror att det räcker att bara önska sig innovation så kommer det att uppstå spontant som svampar i skogen. Men det är ju inte alls så det funkar. Som sagt vi är fast, vi har de här två händerna, vi har högerhanden som är verksamheten här och nu, vi har vänsterhanden som är framtiden. Och vi måste stödja upp, vi måste bygga en ställning så att säga.

Sherlot Jonsson: Så att de kan samarbeta?

Leif Denti: Ja, så att höger och vänster kan funka tillsammans.

Sherlot Jonsson: Ann-Charlotte, det låter som att du håller med, men jag tänker utifrån din långa erfarenhet av HR-arbete. Fritt spelrum häR.

Ann-Charotte Jensen: Ja, jag håller helt med. Jag tycker att ibland pratar man om HR som en mjuk och fluffig verksamhet, men här ser vi ett av många exempel på HR:s hårdvaluta och som verkligen bidrar till business. Det är otroligt viktigt att prata innovation. HR:s uppgift är ju, jag tycker att det här är en arbetsgivarfråga. Att HR driver frågan och hanterar den tillsammans med ledningen. Och bestämmer: Hur ska vi jobba med innovation, vad har vi för förväntningar? Och att förbereda kulturen och inte bara tänka, som du sa innan, att nu rekryterar vi in ett antal innovativa medarbetare, som vänder i dörren om vi inte har en miljö som stöder innovation, ledarskap, kultur, medarbetarskap, kommunikation, otroligt många bitar. Men jag tycker att HR har verktygen för det här arbetet.

Sherlot Jonsson: Men hur ska HR göra för att få den rollen, som du säger, att jobba nära ledningen?

Ann-Charotte Jensen: Att ta frågan till ledningen, att förklara fördelar och vinster med det här jobbet. Förklara vilka utmaningar och hinder som finns, så att man inte är omedveten om det. Och att samtidigt marknadsföra vilka redskap som HR har. Hur kan vi stötta den här processen? Det måste alla veta i hela organisationen, chefer också. Vilket stöd har jag? Man ser ju ibland att HR-funktionen är ganska liten i vissa organisationer med väldigt mycket delegerat till cheferna. Det kan innebära till exempel vid rekryteringar att man har den gamla annonsen och gör om den, man kanske aldrig ens funderar över mångfald eller hur man får in den innovativa kompetensen, som kanske inte är just den vanliga profilen.

Sherlot Jonsson: Lite det här framtidstänket och den högra handen som Leif pratade om.

Ann-Charotte Jensen: Ja, och jag tänker också de egenskaper som du skriver om som kännetecknar den innovativa personligheten, som kanske inte så reflexmässigt anpassar sig till andra människor, som är uthålliga och driver, kanske inte är så utåtriktade. Vid en intervju och vid annonsutformning, att tänka på hur får man in det här?

Leif Denti: Ja, för mig är det självklart att HR är väldigt väl framme i att stödja innovation genom de processer som man redan har faktiskt. En intressant intervju jag hade med en HR-chef i boken, hon menade att HR aldrig får bli en godisbutik. Att cheferna beställer något från HR. ”Jag vill ha en Kalle och en Stina”, säger man. Så plockar HR från sina stora godis… ni vet gammaldags med burkar och allting. ”Här har du.” HR måste snarare säga att: ”Du kanske behöver en Kalle idag, men om tre år kanske du behöver en Roger, eller en Charlotte kanske.”

Sherlot Jonsson: Ja, det blir ett strategiskt verktyg.

Leif Denti: Ja, precis.

Sherlot Jonsson: Ann-Charlotte vad säger du? Leif pratade här om att bygga den innovativa kulturen. Enligt din erfarenhet, hur kan HR bidra till en kultur som stimulerar till nytänkande och innovation?

Ann-Charotte Jensen: Ja, dels måste man ha väldigt tydliga mål för verksamheten, för man vill inte detaljstyra medarbetarna. Mål och visioner ska vara tydliga och genomsyra hela organisationen, att man jobbar med dem först. Sedan tänker jag att det är ju ett ledarskap, ett tryggt ledarskap som du var inne på, att stödja det och ha ledare som kan hantera en viss typ av konflikter. En innovativ miljö innebär ju att folk inte tycker exakt lika, och att man kan ha den säkerheten som chef att hantera gruppklimatet. När går man över gränsen, när är det personangrepp, när är det bara en väldigt bra diskussion där man prövar idéer mot varandra utan att man behöver hålla med? Sedan är det det här med att inte detaljstyra. HR har ju kompetens inom både hur man attraherar kompetens och hur man utvecklar och behåller.

Sherlot Jonsson: Du Leif, vad säger forskningen om innovationskulturer? Om du ska nämna tre framgångsfaktorer?

Leif Denti: Bra fråga. Jag skulle säga att det finns ju 15 klimatmodeller redan och vi vet väldigt väl vad som är en innovationskultur. Så en av de där tre är hur man förhåller sig till risk helt enkelt. När vi ska skapa något nytt som ska skapa nytta, så vet vi inte om vi kommer att lyckas, det är inte garanterat. Så egentligen borde Innovationsrådets definition vara: ”Innovation är något nytt som vi tror och hoppas skapar nytta”, för vi kan aldrig veta.

Sherlot Jonsson: Precis, för då lägger man in risken.

Leif Denti: Man kan nästan räkna med att alla innovationsprojekt har någon slags risk förknippat med sig. Och det är därför som det här är, jag skulle nästan säga att den viktigaste faktorn i statlig sektor är att man måste få kunna göra fel. Det är att göra skillnad på fel och fel.

Sherlot Jonsson: Berätta, hur tänker du då?

Leif Denti: Vi har två listor och så säger vi att det finns röda fel som man absolut inte får begå i organisationen. Vi får inte bryta mot lagen, vi får inte vara korrupta, eller ta emot mutor, det finns vissa saker, vi får inte kompromissa, vi får inte skada någon. Men, vi måste kunna göra en lista med gröna fel också, som är fel som vi kan acceptera att de kommer att inträffa ibland. Till exempel, vi måste kunna få göra någon förbannad, vi måste kunna få se en insändare i till exempel DN, eller GT, vi måste kunna få en sur reporter, Janne Josefsson måste kunna ringa till oss och ställa frågor.

Sherlot Jonsson: Helt enkelt, vi måste kunna kalibrera.

Leif Denti: Ja, vi måste kunna kalibrera.

Sherlot Jonsson: För att utveckla verksamheten.

Leif Denti: Ja, och det är för att den här listan med gröna fel, den skapar handlingsutrymme till oss. Vi får helt plötsligt kort på handen att spela spelet med. Vi vet vad vi riskerar. Och det här kommer från en forskare som heter Sara Sarasvathy. Hon har forskat på något som kallas för effectuation, att entreprenörer tar risker, men de tar bara risker med det de vet att de kan förlora helt enkelt. Så det är den absolut viktigaste faktorn skulle jag säga.

Sherlot Jonsson: Intressant, det är någonting viktigt för oss. Ann-Charlotte vad säger du?

Ann-Charotte Jensen: Absolut.

Sherlot Jonsson: Det här som du också sa, att få göra fel.

Ann-Charotte Jensen: Det skapar trygghet.

Leif Denti: Ja, det skapar en trygghet.

Ann-Charotte Jensen: Jag tror också att man behöver vara väldigt skicklig på kommunikation. Både medarbetare och chefer, så att alla känner sig delaktiga, alla känner till vad som är okej och inte. Och att det är en kultur som lever, varumärket, man känner vad den här myndigheten vill. Att man är tydlig.

Leif Denti: Precis.

Sherlot Jonsson: Okej, nu är vi nyfikna på att höra på nummer två och tre här nu i framgångsfaktorerna.

Leif Denti: Nästa ja, jag vet inte om jag. Nummer två skulle jag säga är debatt, som du har varit inne på Ann-Charlotte. Man måste få kunna diskutera nya idéer ganska hårt med varandra. Och faktiskt kritisera dem, skjuta ner dem ibland om det skulle behövas. Och där handlar det om att vi måste släppa på prestigen helt enkelt. Och det tycker jag att universitetet är väldigt bra på att göra. Till exempel, jag skriver hela tiden forskningsansökningar, jag söker pengar. Då skickar jag ut utkastet till mina kollegor och sedan träffas vi, och vad som händer då är att de sågar min forskningsidé. Längs med fotknölarna, en hel timma. Och jag står vid tavlan och säger: ”Bra, tack så mycket.”

Sherlot Jonsson: Det handlar om en prestigelöshet, det du pratar om.

Leif Denti: Ja precis. Och vi måste förstå att våra idéer inte är perfekta när vi får dem, utan det är oslipade diamanter och vi måste använda andras kompetens för att göra dem till något som faktiskt kan fungera. Och det är något man får lära sig. Det är så vi drillar våra studenter. Man ska opponera sig, när man disputerar så ska man också kritiseras.

Sherlot Jonsson: Och jag tänker att använda andras kompetens, det var väl lite det du pratade om va? Att man hjälper varandra, och man delar sin kompetens.

Ann-Charotte Jensen: Ja, och belönas för det, så man tycker det är värdefullt också.

Leif Denti: Ja, precis.

Ann-Charotte Jensen: För risken är ju att man dras till likasinnade och sitter och pratar och håller med varandra. Men att ha projekt där man sätter ihop olika kompetenser och ser vad det blir. Kanske börja i liten skala, att våga pröva nytt. Att inte vara så rädd för om det här går bra eller inte och kanske att undvika perfektion, tanken om perfektionism.

Leif Denti: Ja, precis.

Ann-Charotte Jensen: Learning by doing.

Sherlot Jonsson: Och att belysa frågor från alla olika vinklar, 360.

Ann-Charotte Jensen: Just det!

Sherlot Jonsson: Det tycker jag man måste ha för att skapa innovation. Den tredje då?

Leif Denti: Ja, jag skulle bara säga att kreativitet är ett verb väldigt mycket. Arkimedes, ni vet den där nakna karlen i badet. Han har ju skapat ett antal myter kring kreativitet. Till exempel när han fick sin snilleblixt i badet. Grejen är att den idéen han fick, den var perfekt, den löste hans problem perfekt utan att behöva arbetas om. Och det är en jätteolycklig myt.

Sherlot Jonsson: Han har ställt till det för oss andra.

Leif Denti: Ja, man kanske har ett embryo till en bra idé, men då gäller det att vi arbetar med den. Jag pitchar den för er, vi träffas, ni får ge era synpunkter, vi jobbar om. Det är så man jobbar. Det är jobb liksom.

Sherlot Jonsson: Det är ett hårt jobb.

Leif Denti: Ja, precis.

Sherlot Jonsson: Inte något som bara kommer.

Leif Denti: Nej, det finns inga snilleblixtar.

Sherlot Jonsson: Den sista då?

Leif Denti: Jag skulle säga att lekfullhet, livfullhet är väldigt viktigt. Att man upplever att det händer grejer i sin organisation. Att det är föreläsningar, det finns en podd kanske. Att man får ha roligt. Det var ju det som gjorde att Kodak gick under, de fick inte ha roligt på Kodak.

Ann-Charotte Jensen: Det tror jag är jätteviktigt för att vara kreativ och ta bort stress. Glädje och arbetsglädje, att skratta på jobbet, det tror jag är bidragande till att kunna hitta nya idéer. Det är förlösande.

Leif Denti: Ja.

Sherlot Jonsson: Det här låter ju underbart tycker jag. Hur tror ni att vi behöver peppa de chefer och ledare som finns för att bli de här innovationsledarna och våga göra det här ni säger?

Ann-Charotte Jensen: Visa att det har stöd. Man måste marknadsföra HR internt, vad man kan bidra med och sälja in idén. Det gäller att vara kreativ här också och visa vinsten. Och vad händer om vi inte gör det här? Och vem vill jobba på en myndighet som inte vill ta tillvara medarbetarnas idéer.

Leif Denti: Nej.

Ann-Charotte Jensen: Alltså var hamnar vi till slut. Jag tänkte på varumärket, som vi har varit inne på, eller som du skriver om i din bok också, Leif. Det är vad medarbetare säger och vad allmänheten säger om oss, det är sociala medier, vi måste leva vårt varumärke, vi kan inte bara säga att vi är en modern myndighet eller att vi är innovativa. Vi måste visa det i vardagen.

Sherlot Jonsson: Och bygga det inifrån och ut.

Ann-Charotte Jensen: Ja, bygga inifrån och ut.

Sherlot Jonsson: Vilka hinder behöver tas bort? Du var inne lite på det där. Vi har pratat lite om fel, den här felkulturen, finns det något annat som vi behöver lyfta bort för att komma till det här.

Leif Denti: Ja, jag skulle säga alla typer av trösklar. För det är väldigt intressant hur vår energi fungerar. Vår ork under dagen. Det kom ut en bok 2010 där forskaren Baumeister forskade just på vår viljestyrka, hur vår ork fungerar. Och vi har bara en viss mängd energi om dagen och vi är väldigt bra på att göra en bedömning av hur mycket energi det skulle ta oss att göra just den här arbetsuppgiften. Tänk er följande scenario. Det är lördag, ni ska dammsuga hemma. Och så är det så att era män har stoppat in dammsugaren i garderoben, så ni måste dra ut en massa bråte för att komma åt.

Sherlot Jonsson: Då blir det inget dammsuget!

Ann-Charotte Jensen: Nej!

Leif Denti: Och så ska ni byta dammsugarpåse också, men ni vet inte var dammsugarpåsarna ligger. Ni måste leta upp dem. Ni är tre steg bort nu från att dammsuga. Och varje sådan här grej är en tröskel som ni måste lägga energi på för att komma förbi. Och naturligtvis, som ni redan är inne på, chansen minskar att det blir något. Och samma sak är det inom en organisation, om man som medarbetare inte vet svaren på ett antal grundläggande frågor. Till exempel vem ska jag gå till om jag har en idé? Var finns det pengar? Jag har hört talas om att det finns något slags system som fångar in, typ en idélåda, men var är den då? Jag vet inte. Alla de här grejerna, det är dammsugaren i garderoben. Och då kan det bli så att man känner att man har varken tid eller energi att komma över de här trösklarna.

Sherlot Jonsson: Och då blir det inte gjort.

Leif Denti: Nej, då blir det inte gjort. Det är därför det är så viktigt, och då knyter jag an till det där femte området, att vi måste se till hur vi organiserar oss. Vi måste bygga enkla, tröskelfria processer så att man snabbt och enkelt kan skicka sin idé någonstans utan för mycket administration kring det.

Sherlot Jonsson: Och att den blir omhändertagen.

Leif Denti: Ja, precis.

Sherlot Jonsson: Jag tänker så här. Nu har vi pratat om HR:s roll och ledarna och cheferna, men det är viktigt att vi inte glömmer medarbetarna. De är jätteviktiga. Så hur hittar vi dessa viktiga och innovativa medarbetare. Vad säger du Ann-Charlotte?

Ann-Charotte Jensen: Jag skulle säga att dels måste man börja internt innan man börjar rekrytera in någon, så att man har den här miljön vi har pratat om. Att man har förberett. Men sedan handlar det just om hur du utformar din annons. Vad lägger du in i anställningen? Finns det utmaningar? Kan man känna att man utmanas i jobbet? Vi pratade om kompetensutveckling. Att övervinna hinder, den inre stimulansen, just att känna att man utvecklas i sitt arbete. Att kunna beskriva i annonsen vad vi förväntar oss. Att ta in de här och att de känner att det är kul att jobba här. Det här är en myndighet som jobbar med kompetensutveckling, i arbetet och på andra sätt. Och att det här är något som uppskattas, att man är innovativ.

Leif Denti: Ja. Vet ni hur många miljoner som Skatteverkets första e-app kostade att ta fram?

Sherlot Jonsson: Nej.

Ann-Charotte Jensen: Massor! Jag vågar inte ens gissa!

Leif Denti: Ge en siffra, hur många miljoner är det? 10, 20, 100?

Ann-Charotte Jensen: Jag tar 100.

Leif Denti: 100 miljoner. 40 000 kostade den.

Sherlot Jonsson: Va?

Leif Denti: 40 000 kronor. Jag lurades lite där, men man tror ju att det ska kosta miljoner, eller hur? Men vad man gjorde var att man använde sina egna medarbetare väldigt mycket. Det finns medarbetare som sitter väldigt mycket och kodar på fritiden och som tycker det är jättekul att koda, och det var dem man använde till den första prototypen.

Charotte JensenAn: Intressant!

Leif Denti: Man tog tillvara den kompetens som fanns.

Ann-Charotte Jensen: Där kan man prata om värde.

Leif Denti: Ja, där har vi billiga grejer.

Sherlot Jonsson: Leif vad säger du, tycker du att staten har för låga förväntningar på sig själv när det gäller innovation?

Leif Denti: Ja, det tycker jag. All förändring drivs antingen av krisen eller av visionen, däremellan styr chefen över allting. Tänk er att det finns en linje. På ena sidan har vi krisen, på andra sidan har vi visionen. När man är i kris kan plötsligt ganska stora förändringar ske. Då blir det helt okej att ta en risk och förändra. Man har inget val. Så krisen kan verkligen driva fram förändring. Det är det jag ser i kommunsektorn nu. De kommuner som kontaktar mig är också mest illa ute, så är det ju. Och på andra hållet har vi visionen. Ta till exempel John F Kennedys tal 1960, att i slutet av det här decenniet, då ska vi sätta ner en människa på månen. Det satte igång alla olika myndigheter. Man var tvungen att utveckla helt ny teknik, helt nya material, det var jätteinspirerande under den här visionen som han satte fram. Så visionen kan driva fram förändring.

Sherlot Jonsson: Och då finns det inte heller några hinder.

Leif Denti: Nej, man får bara göra det liksom. Men, vi har ett mittenområde också där man varken har kris eller vision. Och där styr chefen, där är det chefen som bestämmer.

Sherlot Jonsson: Och det låter som att du tycker det är dåligt.

Leif Denti: Ja, för jag tycker att idéerna ska vara viktigare än chefen. Jag tycker att man ska ha en stark vision. Visionen ska binda chefen vid masten helt enkelt, så att idén ska vara starkare än chefen. Om det kommer en idé som är självklar och klockren och som leder fram till myndighetens vision, då ska chefen säga: ”Ja, du har faktiskt rätt, det här är något vi ska göra”, istället för att chefen bestämmer över idén. Så där har vi mycket att göra bättre. Men samtidigt så är jag optimistisk inför framtiden. På 50-talet var det nytt med projektledning. Då var det ingen som visste hur man arbetade i projekt, det var man tvungen att lära sig. Men det gör vi ju nu hela tiden. På 80-talet var det kvalitet som var det nya, och det har vi lärt oss nu. Och nu är det innovation som är det nya. Sedan 2013 när Innovationsrådet släppte sin slutrapport. Och det är något vi får lära oss, det kommer ta några år, kanske 10–15 år. Men vi kommer bli mycket bättre på det. Så jag är optimistisk ändå.

Sherlot Jonsson: Ann-Charlotte vad säger du? Hur kan vi använda innovation, eller hur kan HR-funktionerna använda innovation för att utveckla arbetsgivarpolitiken?

Ann-Charotte Jensen: Framförallt handlar det om just ledarskap och medarbetarskap, kulturen som vi har varit inne på. Jag tror att det här med varumärke och hur man jobbar, att det blir känt hur medarbetare som trivs och utvecklas i jobbet drar till sig fler medarbetare av samma slag. Att man får ett starkt varumärke och det blir ett självrullande hjul. Jag tänker att vi vill säkra vår kompetensförsörjning i staten. Vi behöver vara attraktiva arbetsgivare. Vi behöver få det här varumärket om att vara nyskapande, inte torra myndigheter, utan här händer det saker, man utvecklas i staten. Vi vill också ha bra produkter till allmänheten och de vi ger service till. Vi vill kunna göra det här på ett effektivt sätt, vi ska göra det på ett effektivt sätt. Och då krävs det nytänkande hela tiden. Vi måste jobba på andra sätt för att kunna leverera det här.

Sherlot Jonsson: Korta ledtider, vinna tid.

Ann-Charotte Jensen: Ja. Det är en otroligt angelägen fråga för HR, att driva innovation tillsammans med ledningen.

Sherlot Jonsson: Det har blivit dags att avsluta. Om du som har lyssnat har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Stort tack till er, Leif och Ann-Charlotte, för att ni ville vara med, för att ni har delat med er av era tankar och erfarenheter. Innan jag släpper iväg er så har jag en sista fråga. Leif, en sak du vill att vi ska ta med oss?

Leif Denti: Ta med min optimism tror jag. Det här är något vi kan lära oss, vi kan bli bättre på det och vi kommer att bli bättre på det. Staten har alltid byggt upp en stor kunskapsmassa kring saker och ting, kvalitetsutveckling och så där, det kommer att bli jättebra. Men vi får sätta igång, det är det vi ska göra.

Sherlot Jonsson: Tack. Ann-Charlotte, en sak du vill att vi ska ta med oss?

Ann-Charotte Jensen: Jag tänker att det är viktigt att se HR:s bidrag och känna stolthet över att vi har kompetensen att driva de här frågorna och bidra till affärsnytta.

Sherlot Jonsson: Tack. Mitt namn är Sherlot Jonsson, tack för att ni lyssnade! Vi hörs igen. Hej då!

Ann-Charotte Jensen: Hej då!

Leif Denti: Hej då!