16. Kan alla bli en bra chef?

Sherlot Jonsson: Hej och varmt välkomna till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Men den vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap inom områden som är knutna till arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är medlemsorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Sherlot Jonsson och det är jag som leder dagens samtal. Med mig idag har jag en gäst: Gerry Larsson. Hej Gerry!

Gerry Larsson: Hej hej!

Sherlot Jonsson: Hej! Vad trevligt!

Gerry Larsson: Tack.

Sherlot Jonsson: Jag tänkte presentera dig lite. Du är legitimerad psykolog och professor i ledarskapspsykologi vid Försvarshögskolan i Karlstad.

Gerry Larsson: Stämmer bra.

Sherlot Jonsson: Tillsammans med Jose Lundin och Anne Sander, så har du nyligen släppt den här boken ”Ledarskapsmodellen: konsten att matcha individuella och organisatoriska förutsättningar”. Och det är detta vi ska prata om idag. Jag tänker att titeln på er bok kommer in rätt tungt, och den blir rätt absolut. Det lyfter frågan: ”Finns det bara en modell?”

Gerry Larsson: Nej, det gör det så klart inte. Och det råder ingen brist på ledarskapslitteratur heller.

Sherlot Jonsson: Det är precis det som var min tanke också. Det finns faktiskt hyllmeter med litteratur! Så varför behövs den här boken?

Gerry Larsson: Därför att den är bäst! Så här: det finns väldigt mycket litteratur som är måttligt vetenskapligt förankrat, lite käcka råd,”8 tips för att bli en bättre chef”. Och nästa månad är det fler råd. Några är faktiskt jättebra, men ganska mycket är tunt. Men hoppar man sedan över till vetenskaplig litteratur – för det finns också mycket – så tycker jag att den tenderar att ha en av två slagsidor. Den ena är att den ofta fokuserar för mycket på ledaren som person: hans eller hennes karaktärsdrag, och vad det innebär. Eller så fokuserar den för mycket på det organisatoriska sammanhanget och underskattar ledaren som person. Det som är poängen med vår bok, det är att vi lyfter upp att det är samspelet mellan individ och sammanhang som formar ledarskap.

Sherlot Jonsson: Precis, ni binder ihop det. Och sen så har ni dessutom en sida till. Man kan säga att boken består utav en triangel, ni har också en tredje del i boken.

Gerry Larsson: Ja, det är ett antal typer av ledarskapsbeteenden.

Sherlot Jonsson: Precis.

Gerry Larsson: Som formas då av samspelet mellan individ och sammanhang.

Sherlot Jonsson: Om jag skulle sammanfatta det lite, så kan man säga att er bok består av tre delar. Det är ”Vad som utmärker ledaren som person”, ”Vad som utmärker sammanhanget som ledaren befinner sig i” och ”De tre olika ledarstilarna”. Jag tänker att vi kan gå igenom de här tre olika spännande delarna. Om vi börjar med ledaren som person, om vi tar den som första, nämligen vad som utmärker ledaren som person. Kan du berätta lite mer om det?

Gerry Larsson: Det är den delen som sitter djupast i oss, som jag vill börja med, det handlar om rent fysiska karaktäristika: att det är bättre att vara frisk och stark än att vara sjuk och svag om du ska vara chef. Det är ett fysiskt krävande jobb, som många gånger kräver god fysik. Men sen så finns det ett antal mer psykiska förmågor och karaktärsdrag, personlighet, intelligens. Men även åt livsåskådningshållet, om du är någorlunda tryggt förankrad i dig själv och i något meningsgivande system, eller om du känner dig vilsen.

Sherlot Jonsson: Så att det handlar om inre utveckling, eller hur?

Gerry Larsson: Ja, det kan man säga. Och det är den delen som jag tror att man har svårast att påverka som vuxen, att det är rätt stabila saker, och det innebär att det handlar framför allt om urval. Att de är svårare att komma åt med en tidsbegränsad utbildningsinsats i vuxen ålder.

Sherlot Jonsson: Du är lite inne på det här, för att i boken så säger ni att alla inte kan bli bra ledare. Är detta det ni syftar på?

Gerry Larsson: Det finns två delar i det egentligen. Den ena är motivation, att för att bli en bra ledare så måste man vilja tycka om ledarskap. En del har jättebra talang för det, men vill inte. De vill hellre göra någonting annat. En del har det, har god motivation och vill gärna vara ledare, men saknar kanske den rätta potentialen. De kanske är för osäkra inombords eller vad det nu är.

Sherlot Jonsson: Men kan man göra någonting åt det där då? Vi säger så här att man hittar en person som har motivationen och allt det som behövs men är osäker – finns det någonting man kan göra där?

Gerry Larsson: Alltså det beror på hur illa det är. Den andra delen i det där individspåret, vad som utmärker en ledare, det är ett antal kompetenser. De är lättare att påverka och utveckla. Fackkompetens, det vi kallar för chefkompetens, att du kan strukturera upp en verksamhet, följa upp den, kontrollera, social kompetens, att du …

Sherlot Jonsson: Är det lättare att påverka social kompetens?

Gerry Larsson: Ja, den är relaterad till personlighet, så klart, och känslomässig stabilitet och allt möjligt. Men den är lättare att beskriva i handling i alla fall, och en person som har väldigt svårt att lyssna, till exempel, blir han eller hon medveten om det, då kan man lära denna person att ställa frågor på ett vettigare sätt, att inte avbryta hela tiden. Man kan lära sig det, till delar i alla fall. Och ytterligare en del i det, som jag tror är relevant i nästan alla chefsjobb nu, det är förmågan att kunna hantera stress. För att chefsjobb är påfrestande, det är småsaker en masse, och det kanske är större saker många gånger.

Sherlot Jonsson: Och den här ständiga förändringen, som vi i och för sig alla upplever i arbetslivet, är kanske något som cheferna upplever ännu mer.

Gerry Larsson: Jo, att ligga steget före hela tiden. Så att kompetensdelen är lättare att påverka med utbildning än de där grundläggande personliga delarna.

Sherlot Jonsson: Kan man säga att man är född ledare?

Gerry Larsson: Jag tror att det är några som har medfödda och tidigt utvecklade väldigt gynnsamma förutsättningar. Folk som är trygga inombords, som har lätt för sig socialt, som ända sedan barnsben har haft en förmåga att få kamrater med sig på ett naturligt sätt. Samtidigt finns det några i den andra svansen av en normalbegåvning, som har väldigt mycket uppförsbacke och kanske inte ska ägna sig åt ledarskap. Men det finns absolut en genetisk komponent i det, och vi har studerat det där lite grann genom Karolinska institutet, som har världens bästa tvillingsregister. Om man är född i Sverige och är tvilling, så bombas man tämligen regelbundet med enkäter, en del ganska tjocka, där de flesta frågorna handlar om hälsa. Men vi hängde med på ett sådant utskick till ungefär 25 000 vuxna tvillingar i arbetsför ålder. Antagandet är nämligen att skillnaden mellan enäggstvillingar och likkönade tvåäggstvillingar kan tillskrivas genetiken. För enäggstvillingar har allting samma, men likkönade tvåäggstvillingar skiljer sig lite grann. Och när vi tittar i den här stora undersökningsgruppen, vem är det som blir chef som vuxen? Då ser vi att om den ena enäggstvillingen hade en chefsbefattning, så var det ganska hög sannolikhet att den andra också hade det. Om den ena inte hade det, så hade sannolikt inte den andra det heller. Gick man till likkönade tvåäggstvillingar så sjönk sambandet.

Sherlot Jonsson: Då fanns inte det?

Gerry Larsson: Då sjönk sambandet, men det fanns kvar. Gick du till olikkönade tvåäggstvillingar så sjönk det ännu mer. Och går du till vanliga syskon då har du i princip inga samband alls. Så att det finns en genetisk komponent.

Sherlot Jonsson: Intressant!

Gerry Larsson: Ja, det är det. Sen slår den också igenom när det gäller intelligens och personligheter, som är delvis genetiskt påverkade.

Sherlot Jonsson: Men skulle man kunna säga så här att när man är tvillingar, att man är så nära varann, så att man växer in i varann och vill göra samma sak? Ett sådant argument.

Gerry Larsson: Kanske, till delar. Att du ändå har formats i samma …

Sherlot Jonsson: Att man har formats i samma form, mycket?

Gerry Larsson: Det är extremt ovanligt med tvillingar som skiljs åt i födelseögonblicket. Det är nästan omöjligt att isolera vad är genetik och vad är gemensam miljö. Men faktum kvarstår att det var den här fallande skalan i sambandet. Så att det finns en faktor.

Sherlot Jonsson: Mycket intressant!

Gerry Larsson: Ungefär 60 % av variationen i det här kunde inte förklaras med genetik, så att det finns ett ganska stort miljöinflytande. Men man ska inte underskatta 40 %.

Sherlot Jonsson: Nej, precis. Det är nästan hälften! Om vi går vidare till den andra delen och pratar om sammanhanget. I den då, i er ledarskapsmodell, så säger ni att sammanhanget består av tre saker, och det är gruppen, organisationen och omvärlden. Forskning har ju visat att de här tre sakerna/komponenterna påverkar ledarskapet. Då tänkte jag att vi börjar med gruppen. Kan du berätta mer om den?

Gerry Larsson: Jag tänkte börja i den andra änden. Jag börjar med omvärlden. Den ser olika ut i olika verksamheter. Tar man statliga myndigheter och politiskt styrda organisationer generellt, så finns det ju alltid ett visst mått av svårförutsägbarhet när det gäller politiska signaler, plus att det är den typen av verksamhet som oftast har multipla målsättningar, som man inte har på liknande sätt i en privat verksamhet. Blir det minus längst ner till höger i en privat verksamhet, då går man omkull. Men i en offentlig verksamhet så är det något slags maximering av ett antal nyttigheter för allmänhet osv, med ibland multipla konflikterande mål. I vissa organisationer så är omvärlden mer nära och påverkande. I andra ser det ganska olika ut, år efter år, hur omgivningen är, man har en funktion att fylla i samhället och den ska göras. Men de som är konkurrensutsatta, de är mer omvärldsberoende än de som inte är det. Men även i myndighetssverige är förändringstakten hög.

Sherlot Jonsson: Och jag tänker att omvärlden har väl också med frågor som legitimitet och effektivitet att göra. Och det är väl alltid något man ska upprätthålla.

Gerry Larsson: Ja, och du har en mediesida i omvärlden, du har legala aspekter, vad är det för regler som gäller, lagar och förordningar som man måste ha koll på.

Sherlot Jonsson: Man måste hålla sig inom ramen.

Gerry Larsson: Precis. Du är ständigt under åtminstone möjlig insyn. Omgivningen ser olika ut, beroende på vad man håller på med. Men vi på Försvarshögskolan har tittat på militärt ledarskap i Afghanistan. Det är ganska svårt att jämföra den situationen med en myndighet på hemmaplan. Så att det är en viktig faktor att ta hänsyn till, för den inverkar på ledarskapet. Går man sen över till själva organisationen så ser det olika ut. Hur stora är de? Är de geografiskt samlade, eller är de utspridda? Hur är makten: samlad eller utspridd?

Sherlot Jonsson: Vad får det för påverkan på ledarskapet?

Gerry Larsson: Påverkan är väldigt mycket både regelverk i formell mening, men även regelverk i informell mening. Om man tar sjukvården som ett exempel, där har man pratat de senaste decennierna om ”evidence based medicine/nursing”, att du som läkare inte får göra som du vill, du förväntas vara påläst.

Sherlot Jonsson: Man får inte skjuta från höften? Man måste följa empirin?

Gerry Larsson: Nej, och man kan säga att både formella och informella regel- och normsystem blir en begränsning av utrymmet för ledarskapet. Du får inte göra hur du vill, utan det är inom vissa ramar, och ibland är de ramarna ganska snäva. Kan man säga något väldigt grovt om det, så kan du säga att ju mer regel- och rutinstyrd en verksamhet är, desto mindre betydelse har individdelen i modellen, därför att det är vissa uppgifter som ska göras. Chefer slutar och chefer kommer in, men det är ändå samma uppgifter som ska göras.

Sherlot Jonsson: Skapar mer rutiner och regler mindre kreativitet?

Gerry Larsson:   Det kan man säga, och mindre utrymme för individuella särdrag i ledarskapet.

Sherlot Jonsson:  Just det. Så det formar ledarskapet?

Gerry Larsson:  Det formar ledarskap. Sen har du tusentals små nyanser i organisationskultur. De mjuka delarna, hur normsspelet ser ut på en arbetsplats. Vem pratar med vem, vad finns det för informella kanaler att slira in på ifall det är stopp i de formella?

Sherlot Jonsson:Det brukar man generellt lägga ganska stor betydelse vid, det som sitter i väggarna.

Gerry Larsson: Det vi ser, det är att det formella regelverket finns, det måste man hålla sig till. Men samtidigt finns det en informell arena, och ett bra ledarskap kan nyttja den positiva kraften i det informella, för att det är mycket emotioner och känslor, man gillar eller ogillar saker. Kan en ledare appellera till det på ett bra sätt så pushar det på det formella. Och dåligt ledarskap gör att det informella kan nästan sätta tvärstopp för det formella.

Sherlot Jonsson:  Det får fritt utrymme och kan bli negativt.

Gerry Larsson: Ja, och det leder till att ska det bli någon verksamhet, så måste den bli extremt kontrollerande. Och detta blir inte kul.

Sherlot Jonsson: Nej, det blir inte roligt med tråkiga arbetsuppgifter. Om vi går över till gruppen. Vad är viktigt för att en grupp ska fungera som bäst eller optimalt?

Gerry Larsson:  Alltså standardsvaret från forskare är att ”det beror på”. Det beror på vad det är för typ av grupp och hur den är sammansatt. Om man tar något extremt exempel: en akutsjukvårdsgrupp med ett antal medlemmar, var och en har exakt sin specifika uppgift och vet precis vad de ska göra. De löser sina olika uppgifter under hög tidspress. Det är en typ av grupp. Sitter du på en förskola eller myndighet, med ganska överlappande uppgifter, så blir det väldigt olika. Men det finns vissa gemensamma drag där. Ett sådant drag är klimatet i gruppen: om man trivs med varandra, om man upplever att det är högt i tak och törs säga någonting, eller måste man fundera många gånger innan man törs säga någonting, ska chefen gilla eller ogilla det? Och det är ganska mycket chefen som sätter ribban för klimatet.

Sherlot Jonsson: Sätter standarden för klimatet?

Gerry Larsson: Ja, så att det är en väldigt viktig chefsuppgift.

Sherlot Jonsson: Men om man tar de här olika grupperna, det här teamet som vet exakt vad de ska göra, och sen om vi tar en statlig verksamhet istället, som har lite mer fritt – vad för olika typer av ledarskap behövs det då? För man inte kan gå in som chef och leda på exakt samma sätt?

Gerry Larsson: I den där akutgruppen är det mer kommandostyrning. Men det behöver inte alls innebära att man gapar och skriker, för att folk kan som regel sin uppgift. Man tittar egentligen bara på varandra och sätter var och en igång med det de ska. Det kan behövas kommandostyrning och den kan vara funktionell i en akut fas. I en icke-akut fas så är kommandostyrningen i vår kultur i regel dysfunktionell.

Sherlot Jonsson: Och vad leder det till då?

Gerry Larsson: Den leder framför allt till att man känner sig kontrollerad. Något vi har sett är en kärna i den här typen är tillit. Litar jag på mina medarbetare, litar jag på min chef? Om chefen litar på medarbetarna så kommer han/hon att ge friare tyglar, det blir ett mer kreativt klimat. Men samtidigt måste man – och det har vi med i vår modell, vi kanske kommer till det sen – ibland ändå sätta ner foten. Och det är inte så lätt alla gånger, om det är impopulära beslut.

Sherlot Jonsson: Att man måste stå för den. Men tillit är någonting som får människor att växa, skapa kreativitet och utvecklar verksamheten där igenom.

Gerry Larsson: Men återigen: vi ser starkare resultat, forskningsmässigt, i den negativa svansen. Alltså om det är brist på tillit, tycks det ha mer negativa effekter än vad tillit i sig har positiva effekter.

Sherlot Jonsson: Vad intressant!

Gerry Larsson: Man får uttrycka det som att ”Bad is stronger than good”.

Sherlot Jonsson: Om vi går till den tredje och sista komponenten i er modell, som handlar om ledarstilar. Det handlar om olika ledarbeteenden och hur man är som ledare. Vi har varit inne lite på det. Men jag tänkte att vi skulle fördjupa lite. Kan du beskriva de olika beteendena? De olika ledarbeteendena som ni pratar om?

Gerry Larsson: Man kan säga att vi har plockat väldigt mycket från den internationellt vetenskapligt dominerade modellen fortfarande, som är den amerikanska ”transformation and leadership”. Sen har vi vidareutvecklat, eller snarare skandinaviserat den, för att det är olika kulturer. Och då landar vi i en modell som har tre övergripande typer av ledarskapsbeteenden eller stilar.

Sherlot Jonsson: Och vilka är de?

Gerry Larsson: En som vi kallar för utvecklande. Där handlar det om att i sina handlingar vara ett bra föredöme, att ord och handling hänger ihop.

Sherlot Jonsson: Man lever som man lär?

Gerry Larsson: Ja, och att man har en schysst moralisk kompass som lyser igenom i sina handlingar. Inget fulande. Och ett ansvarstagande. Men det handlar också om en personlig omtänksamhet. Den kan man visa på olika sätt, men alla bra ledarskapsmodeller de sista hundra åren har haft omtänksamhet som en grundkomponent. Och jag tror att man känner det som medarbetare väldigt fort, om ledaren bryr sig.

Sherlot Jonsson: Att det känns äkta? Att intresset för den andra är äkta?

Gerry Larsson: Precis. Och den tredje delen i utvecklandet, det kallar vi för inspiration och motivation. Det handlar om att delegera, men göra på ett medvetet sätt, det handlar om att uppmuntra kreativiteten. Och många ledare gör det jättebra, men har du till exempel ett stort kontrollbehov själv som ledare, då blir det svårt att delegera och uppmuntra kreativiteten, om du fem minuter senare är där och kollar.

Sherlot Jonsson: Vad ska man då göra som ledare? Jag vill ha den här utvecklande ledarstilen, men jag har ett stort kontrollbehov som person. Vad finns det för hjälp att få?

Gerry Larsson: Ett, du kan bli medveten om det. Två, få goda råd och feedback på hur skulle jag kunna göra istället. Öva. Sen ser vi också att det inte bara är isolerade saker, utan stort kontrollbehov kombinerat med genuin omtänksamhet brukar fungera väldigt bra. Däremot stort kontrollbehov kombinerad med bristande omtänksamhet fungerar uruselt. Man får se på ett mönster mellan de här olika. Men det var den ena ledarstilstypen, den vi kallar för den utvecklande. Sen har vi den andra som kallar för konventionell, och den innehåller både en mer positiv och en mer negativ sida. I den positiva ligger bland annat då det vi kallar för att vidta nödvändiga åtgärder. Ibland måste man faktiskt sätta ner foten.

Sherlot Jonsson: Och kunna fatta ett beslut och stå för beslutet?

Gerry Larsson: Vi har sett internationellt att svenska chefer har väldigt gott rykte. Officerare, särskilt. De upplevs i jämförelse med andra nationers officerare som duktiga på det mesta. Men det är en kritik som ofta kommer fram och det är ”talking, talking, talking”, alltså det ska snackas så förbaskat mycket.

Sherlot Jonsson: Just det, konsensus.

Gerry Larsson: Och att man har lite svårt med modet att fatta beslut i den egna gruppen, som upplevs som obehagligt. Där är kanske det viktigaste momentet att tillit kommer in, därför att har du varit en schysst ledare/en utvecklande ledare innan det här hände med beslutet, så har du ändå byggt upp det vi kallar för en ”tillitsbank”, ett konto. Och händer det knepiga och du måste fatta ett obehagligt beslut, så finns det en hel del att ta av.

Sherlot Jonsson: Precis, man kan dra från kontot, och det finns ändå pengar kvar.

Gerry Larsson: Och du landar förhoppningsvis lite på plus. Men har du ingenting på tillitskontot och gör det där obehagliga beslutet, då hamnar du på minus. Och då är det som regel en väldig lång uppförsbacke tillbaka.

Sherlot Jonsson: Precis. Och tilliten kan komma i den här omtänksamheten.

Gerry Larsson: Ja, men även i föredöme och inspirerande, det är någonting som man bygger upp över tid. Sen rymmer den konventionella även mindre roliga grejer, det är överkontroll. Det finns den nödvändiga positiva delen av kontrollen, men det kan gå till överdrift. En del har en tendens att kolla allt alltid, och komma ihåg alla fel i hundra år, och det är inte så kul. Den andra delen kallar vi för ”piska och morot”, den har någon slags underton av hot. Jag är schysst mot dig om – men bara om – du levererar. Och det där tror jag att man märker som medarbetare efter en sekund.

Sherlot Jonsson: Är det för att det skapar osäkerhet, eller vad blir resultatet?

Gerry Larsson: Det blir ett sökande och spelande. Där jag söker små signaler hos dig som chef, är du med eller inte på min tanke? Ska gå vi gå vidare med den tanken, eller ska vi inte göra det? En osäkerhet. Sen är det en fallande skala ner till den tredje gruppen av ledarbeteende, som vi kallar för ”destruktiva beteenden”.

Sherlot Jonsson: Och vad är det för något?

Gerry Larsson: Det är dåliga ledarskapsbeteenden. Alla gör sådant här då och då, det är mänskligt. Utan det handlar om när det är ett återkommande mönster.

Sherlot Jonsson: Vad skulle det kunna vara för mönster då?

Gerry Larsson: Några utav de destruktiva är lite mer aktiva, du är ganska aggressiv, impulsiv, fördummar eller förlöjligar medarbetare, eller kanske ställer orimliga krav.

Sherlot Jonsson: Som inte går att leva upp till?

Gerry Larsson: Nej, nästintill omöjliga. Det är den ena av de mera aktiva. Sen kan det vara mera egocentrerade, att vara falsk. Du snor medarbetarnas idéer och gör dem till dina egna.

Sherlot Jonsson: Man frontar upp det som att man lyckades själv.

Gerry Larsson: Ja, det är någon slags motsats till bra föredöme. Och sen har vi den tredje gruppen, destruktiva som är mer passiva, det är ”låt gå”-ledarskap: du borde ta ett steg framåt och agera, men du fegar. Eller den sista gruppen, att du är otydlig och har oro, du behöver inte ha ett uns av destruktiv avsikt, men den blir destruktiv i sin konsekvens.

Sherlot Jonsson: Så otydlig styrning och otydlig väg till mål och vision och alla de här sakerna?

Gerry Larsson: De är dåligt samlade. Men jämfört med en chef som är hyggligt bra på att strukturera och vara tydlig, följande är spelplanen. När vi tittar på resultatet av det, så ser vi att de där passiva formerna, ”låt gå”, rörighet, osv – de är värst.

Sherlot Jonsson: Hur kommer det sig att de är värst?

Gerry Larsson: Det kommer sig förmodligen – det vet vi inte säkert – från att de mer aktiva tjänstemannamiljöerna är nog mer ovanliga.

Sherlot Jonsson: För att man skulle nog kunna tänka sig att aggressivitet är värre än det?

Gerry Larsson: Det beror såklart på hur uttalad den är. Om det är en chef som har bristande impulskontroll och då och då ballar ut, det kanske är lättare att fördra än en chef som aldrig tar tag i problemet. Han eller hon kan vara jättetrevlig, man kan tycka synd om henne, man vill inte kritisera, men inget händer. Problemen bara ligger där och folk mår dåligt. Så att i det långa loppet har vi sett att de är värst.

Sherlot Jonsson: Det blev ganska självklart att den utvecklande ledaren låter som en dröm, eller en nåd att stilla bedja om för alla medarbetare. Men jag tänker om de andra ledarstilarna, för ni har ju ändå mappat in tre olika ledarstilar, det betyder ju att det finns olika. Alla är inte utvecklande ledare. De andra ledarstilarna då? Vad ska man göra med dem, om de nu redan sitter där som chefer och ändå ska utveckla verksamheten och medarbetarna?

Gerry Larsson: Jag behöver säga att det är ingen som alltid är utvecklande. Man har frågat om det är något känt namn man associerar med detta, och många har svarat Nelson Mandela, till exempel. Även han måste ha varit trött ibland. Alltså det handlar om frekvens av beteenden, hur ofta man gör det ena eller det andra. När vi jobbar mer praktiskt sen med hands-on, hur kan man bli en bättre ledare, så försöker vi bryta ner det så långt det går i beteenden, och jobba på att samla in synpunkter från ledaren själv, men också från hans/hennes chef och underställda.

Sherlot Jonsson: Eftersom beteenden går att påverka?

Gerry Larsson: Ja, och du kan i ganska djupa samtal med både kursdeltagare och en coach i ledarskapskurs komma ganska långt i ett resonemang kring ”Vad är det som gör att jag gör så då och då?”, och förstå orsakerna till det. Sen också börja fundera på alternativa sätt, det är fem saker jag borde börja jobba med. Börja inte med alla fem då, utan börja kanske med en eller två.

Sherlot Jonsson: Så att det blir realistiskt och genomförbart. Jag tänkte när du sa det där om samtalen, att de i slutändan kan leda till det här som vi började med, det som utmärker en ledare, den här delen att man ska vara trygg i sig själv, att det blir en bakväg till det också?

Gerry Larsson: Ja, en spinoff-effekt som vi hoppas på, men som vi inte har mätt tillräckligt noga ännu, det är i vilken utsträckning de här utbildningarna bidrar till att jag får större självförtroende i min chefsroll.

Sherlot Jonsson: För vad tror ni då?

Gerry Larsson: Vi tror att för de flesta är det så. Men tittar man på personlighetsfaktorn och emotionell stabilitet, om man ligger lite mindre bra till där, och kanske har mindre bra grundsjälvförtroende, så ibland tror jag inte att den här kursen är tillräcklig. För att du kan lära dig enligt kokboken att göra alla beteenden korrekt, men skiner det igenom en mer grundläggande osäkerhet, så trumfar det på något vis det andra.

Sherlot Jonsson: Trots att man gör alla beteenden korrekt?

Gerry Larsson: Ja. Beteenden är genvägen att ändra sig själv. Men ibland är det inte tillräckligt. Men kan kursen leda till både bättre beteenden och stärka ens självförtroende i den rollen. Självförtroende finns dels generellt, men det är också ganska situationsbetingat. Jag kan ha ett bra självförtroende som chef och kan ha värdelöst självförtroende för tekniska grejer, om det går sönder, eller vad det kan vara. Nu är det ledarrollen det handlar om.

Sherlot Jonsson: Det handlar om den arenan. Men handlar det om att testa och träna som du sa?

Gerry Larsson: Ja, till delar. En person som har väldigt svårt att säga nej, till exempel, vill vara snäll och är ganska osäker, man kan träna sig i självhävdelse. En person som har väldigt lätt för att brusa upp kan träna sina impulskontroller. Man kan träna med ”Hur skulle jag göra för att visa lite mer omtänksamhet?”, och så går man igenom det.

Sherlot Jonsson: Har ni då rollspel på era kurser?

Gerry Larsson: Ja, delvis.

Sherlot Jonsson: För att just få det här träningsmomentet?

Gerry Larsson: Till delar, inte bara. Men det är kraft i det vi kallar för ”360 feedback”, när du får feedback från din chef och från dina underställda. Det går in i magen.

Sherlot Jonsson: Och det är väl då förändringen kan ske på riktigt?

Gerry Larsson: Ja, det blir en motor, i alla fall.

Sherlot Jonsson: När det kommer genom hjärtat och inte genom hjärnan. Det finns en serie som heter ”Six” på HBO som är inspirerad av det här teamet som dödar Osama Bin Laden. Och detta gör de här hela tiden inför sina operationer, de tränar minutiöst i allting. Jag fick den här associationen nu, allting de gör så tränar de, så att det sitter i.

Gerry Larsson: Ja, är man lite nära trauma-teamet och sånt, även i sjukvården då, där konsekvenserna av ett fel kan bli fatala. Så är det normalt sätt inte i myndighetssverige, för att om jag gör fel idag så kan jag rätta det imorgon. Men har du en sekund på dig.

Sherlot Jonsson: Men i er värld, inom försvarsvärlden. Där kan ett fel bli fatalt?

Gerry Larsson: Det kan det bli i akuta situationer.

Sherlot Jonsson: Om man sitter här nu som chef och arbetsgivare och tycker att den här modellen är superinspirerande, vad är dina tips på hur man kan använda den här modellen?

Gerry Larsson: Jag tror inte på kokböcker av typ ”Om A händer, så ska du göra B”. Detta fungerar i akuta lägen som är väldigt konkreta och handlingsinriktade. Men jag tror att man har störst nytta av att modellen ger dig en inre kartbild, och den ger dig ord och språk. Och du kan dela det språket med dina medarbetare, som kan vägleda lite grövre, och påminna dig om att ”Nu är du nere i den destruktiva delen. Nu får du lyfta blicken här.” Men mer en inre kartbild, en mental modell, snarare än en kokbok.

Sherlot Jonsson: Stort tack till dig Gerry för att du kom hit idag och delade med dig av dina kunskaper, och för det här intressanta samtalet om er nya bok.

Gerry Larsson: Tack för att jag fick komma!

Sherlot Jonsson: Det var jätteroligt. En sista fråga till dig bara, innan jag släpper iväg dig: en sak du vill att vi ska ta med oss?

Gerry Larsson: Det jag kanske mest vill att ni tar med er det är komplexiteten, att verkligen förstå ledarskap. Det handlar, vi har pratat en hel del nu på slutet om ledarbeteenden, vad man gör. Och i någon mening så är det väl det man ser när man tittar på en arbetsplats. Men det underliggande samspelet mellan individ och omgivningsfaktorer, glömmer man bort det så blir det inget bra. Och glömmer man bara bort ena delen, dvs bara individdelen eller bara omgivningsdelen, så blir det heller inget bra. Det är helheten. Vissa har väldigt lätt för det, är naturliga ledare. De flesta av oss kan bli bättre om man får någon slags basic kunskap om de här delarna och var jag står i dem.

Sherlot Jonsson: Om du som lyssnar har några frågor eller förslag på ämnen, som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Mitt namn är Sherlot Jonsson. Stort tack för att ni lyssnade idag. Hej då!