2. Kompetenser och beteenden

Malin Sundeby: Välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Arbetsgivarverket är den statliga arbetsgivarorganisationen. Jag är Malin Sundeby. Jag kommer att leda samtalet med våra gäster. I det förra avsnittet, det första avsnittet av arbetsgivarpodden, hade jag med mig Thomas Andersson från Högskolan i Skövde och Anders Stridh från Skatteverket. Idag har jag faktiskt tagit mig till Skövde och är här på högskolan och sitter bredvid Thomas. Med oss idag har vi även Marlen Sibbel Becker, som är HR-chef på Vinnova. Till varje avsnitt bjuder vi in gäster och tillsammans med dem vill vi hitta nya och samtidigt belysa olika vinklar på ett aktivt medarbetarskap. Dagens avsnitt handlar om kompetensprofiler och beteenden. Inledningsvis vill jag säga såhär: Arbetsgivarverket menar att ett aktivt medarbetarskap innebär att medarbetarna både kan och tar ansvar för sitt arbete och verksamhetens utveckling. Medarbetarskapet lägger grunden för en bra arbetsmiljö och gör de statliga arbetsgivarna mer attraktiva. Marlen, hur ser du på den definitionen?

Marlen Sibbel Becker: Jag delar den, absolut. Vi kan se, nu när vi har jobbat med medarbetarskap och kompetensfrågor under ett antal år ser vi också tydliga siffror, till exempel i Nyckeltalsinstitutets mätning, där vi fick högst hälsoindex i förra veckan.

Malin Sundeby: Men, grattis!

Marlen Sibbel Becker: Tack så mycket. Det påverkar verkligen, absolut.

Malin Sundeby: Thomas, du fick ju frågan redan i förra avsnittet, har du nåt att tillägga eller vad vill du säga om aktivt medarbetarskap?

Thomas Andersson: Utifrån ett kompetensperspektiv, som vi pratar om idag, är det viktigt att trycka på att medarbetarskap handlar väldigt mycket om en levd förmåga, det handlar om praktiker och förhållningssätt, det handlar om hur man agerar i sin vardag. Kompetens är ju en del av det, en förutsättning för det, men det gäller att den kompetensen används och får användas fullt ut också. Det behöver integreras i en kontext, det är ett relationellt och i någon mån ett organisatoriskt begrepp.

Malin Sundeby: Finns det några särskilda kompetenser som krävs för ett aktivt medarbetarskap och vilka kompetenser handlar det om? Marlen, har ni tänkt nånting kring detta?

Marlen Sibbel Becker: Vi jobbar ju både med sakkompetens och med organisatorisk kompetens. Ibland pratar vi om beteendekompetenser, som vi har samlat i en medarbetarprofil. Varje medarbetare hos oss har en medarbetarprofil men naturligtvis också en yrkesprofil, en sakprofil. Om vi håller oss till medarbetarskapets kompetenser, så har vi definierat samarbete som ett område, vi har definierat lyhördhet, att förmedla, påverka, vara utvecklingsinriktad och ha en helhetssyn framför allt. Sen har vi också brutit ner, eller nivådefinierat områdena. Samarbete har olika nivåer, allt från grundlagt till mycket välutvecklade. Så att det blir greppbart. Annars kan man som medarbetare kanske tycka, ”men jag är bra på samarbete”, men vad är bra?

Malin Sundeby: Thomas, du brukar också prata om det här med yrkeskompetens och organisatorisk kompetens. Kan man säga att organisatorisk kompetens är det samma som beteendekompetens, menar ni samma sak där?

Thomas Andersson: Det tror jag. När det traditionellt är kopplat till medarbetarroller är man väldigt fokuserad på ett yrke, alltså yrkeskompetensen som sådan.

Malin Sundeby: Där pratar Marlen om sakkompetens. Det är samma sak?

Thomas Andersson: Ja, exakt. Medan medarbetare också är en relation till en organisation. Yrkeskompetensen måste fungera i ett sammanhang och det tycker jag fångas av den organisatoriska kompetensen, eller det som Marlen kallar beteendekompetens. Särskilt i verksamheter med mycket högutbildade människor, med fokus på yrkesroller, tenderar man att ta lite lätt på beteendekompetensen eller organisatorisk kompetens. Den hamnar inte alltid i fokus, utan fokus är ofta på yrkeskompetensen. Det är ofta utmaningen i den här typen av organisationer, att jobba med beteendekompetens, organisatorisk kompetens.

Malin Sundeby: Vad är balansen mellan de två?

Thomas Andersson: Det kan vara lite olika i olika typer av verksamhet, men det viktiga är att det inte blir för stort fokus på en av dem. En fungerande medarbetare måste ha båda. Det vanligaste misslyckandet i en professionell organisation är att man är en fantastisk yrkesutövare men en helt bedrövlig medarbetare. Det behöver inte gå hand i hand. Att man är bra på ett yrke är ingen garanti att man fungerar bra som medarbetare. Då måste man fungera i ett sammanhang, i relation till chefer, i relation till brukare.

Malin Sundeby: Så är det nog i hela samhället. Vinnova har ju valt att arbeta med att koppla kompetenser till medarbetarskap, vad är syftet med det?

Marlen Sibbel Becker: Syftet är att det inte ska halta. Yrkeskompetensen måste matcha medarbetarkompetensen, för att medarbetaren dels ska trivas men också kunna nå resultat. Vi pratar väldigt mycket om att både trivas och nå resultat. Det gör vi genom att göra medarbetare medvetna om att till exempel samarbetet behöver utvecklas och lyhördheten behöver bli bättre. Vi tar upp kompetenserna, både yrkeskompetensen och den organisatoriska kompetensen i våra medarbetarsamtal. Sedan 2013 har vi också kopplat just efterlevnad av våra värderingar, som hänger ihop med medarbetarkompetensen, till lönesamtalen. Det måste vara både och, det måste finnas levande i organisationen. Det finns inget som kan gå som ett femte, sjätte, sjunde hjul vid sidan om. Det måste finnas i vardagen, både hos chefer och medarbetare. Därför har alla våra medarbetare och chefer, som vi också betraktar som medarbetare, den här medarbetarprofilen som man också stämmer av och som är kopplad till våra värderingar, som är respekt, ansvarstagande och mod. Respekten har med kompetensområdet lyhördhet att göra. Modet kan kvala in under förändringsbenägen eller utvecklingsinriktad. De är inte fristående eller frikopplade, utan allt hänger ihop.

Malin Sundeby: Och allt gör man för att få en välfungerande verksamhet med god arbetsmiljö. Det är egentligen en stor del av er strategiska kompetensförsörjning.

Marlen Sibbel Becker: Absolut.

Malin Sundeby: Och Thomas, vad är din erfarenhet av att utveckla kompetenser för medarbetarskap och vad krävs i övrigt för att det ska ge effekter i verksamheten?

Thomas Andersson: Det är ett sätt att lyfta fram att det här är också viktigt. Det handlar ju inte bara om en yrkesroll, utan att vara medarbetare är mer än en yrkesroll. Att det finns den acceptansen tycker jag är viktigt. För att få det att fungera i vardagen är det viktigt att det inte bara blir ett individbegrepp eller ett medarbetarbegrepp. Det är en sak att jag som medarbetare har den här kompetensen, men i vilken mån tillåts jag, förväntas jag att använda den? Vi har ju också en arbetsgivarsida här som måste anpassa sig till en mer aktiv medarbetare. Det kan vara mer utmanande än man tror. Man vill å ena sidan ha aktiva medarbetare, men man vill också i någon mån ha lydiga medarbetare. Det där kan vara svårt att balansera för en arbetsgivare och för cheferna i praktiken, när de ska hantera mer aktiva medarbetare som tar ansvar, som tar initiativ.

Malin Sundeby: Aktiva medarbetare kräver aktiva ledare?

Thomas Andersson: Exakt, exakt.

Malin Sundeby: Och delaktighet?

Thomas Andersson: Ja. Lyhörda chefer som inser att det har ett värde att lyssna på medarbetarna.

Malin Sundeby: Marlen, vad hade ni för förväntningar när ni började arbetet på Vinnova?

Marlen Sibbel Becker: Det som var vår stora ingång var det du nämnde tidigare, den strategiska kompetensförsörjningen helt enkelt. Men att inte bara gå in på yrkeskompetensen, utan för oss var det redan i starten viktigt att vi för att vara en attraktiv arbetsgivare och en hållbar arbetsgivare behövde jobba med kompetensfrågorna. I det fanns både yrkes- och organisatorisk kompetens. Vi jobbar internt med det, men också externt när vi rekryterar till exempel.

Malin Sundeby: Thomas, vill du komplettera med nånting om vad som är vanligast när man startar arbetet med aktivt medarbetarskap?

Thomas Andersson: Vinnova är ett väldigt positivt exempel. Ofta har man inte samma ambitionsnivå, man vill ha lite mer av ”quick fix”, men det finns inte inom det här. Det går inte enbart att utbilda fram det här, utan man måste anpassa organisationen och man måste tränas i det och man måste som chef visa att man förväntar sig ett annat beteende. Det kan vara lätt att fastna i en utbildningslösning, det är alltid lätt att skicka folk på kurs. Men det löser väldigt lite här.

Malin Sundeby: Men vi tycker det är kul att gå på kurs.

Thomas Andersson: Det är roligt att gå på kurs, absolut. Men det här handlar om vardagen, det handlar om praktiker och förhållningssätt i vardagen. Då måste man träna i vardagen och det ska reflekteras i vardagen. Organisationen måste skaffa förutsättningar för att använda kompetenserna. Att åka på kurs kan vara bra som en start, för att få upp frågorna på bordet. Men man utvecklar dem i huvudsak i organisationen, i vardagen.

Malin Sundeby: Hur ska man praktiskt gå till väga när man jobbar med att utveckla kompetenser som stöder aktivt medarbetarskap? Var ska man börja? Vem ska ta initiativet? Hur ska delaktighet och involvering ske? Finns det nåt i forskningen, eller hur ska man starta?

Thomas Andersson: Det är väldigt viktigt att medarbetarna involveras, vilket faktiskt är ganska ovanligt. I allmänhet är det ett initiativ som kommer från chefer eller HR och medarbetarna involveras rätt så sent. Medarbetarna blir bara mottagare av en satsning. Min övertygelse är att medarbetarna måste in tidigt i processen, man måste få bli aktiv, så att man inte bara blir en passiv mottagare av ett utbildningspaket. Då är det ett ganska passivt medarbetarskap man förmedlar, även om man strävar efter ett aktivt. Det är jättesvårt att hela tiden leva som man lär. Det är en sak att säga att man vill ha aktivt medarbetarskap. Det är en annan sak att leva efter det i vardagen hela tiden, både som chef och som medarbetare.

Malin Sundeby: Marlen, hur gjorde ni, i vilken ände började ni? Hur involverade ni medarbetarna?

Marlen Sibbel Becker: Initiativet kommer ofta från ledningen eller HR, ibland från facken också. Vi började med den enkla biten, yrkeskompetensen, där vi samlade ett antal medarbetare från respektive yrkesgrupp. Vi har en stor kategori som är handläggare, så vi samlade ett antal som själva fick titta på frågan: För att Vinnova ska uppnå sina mål, vilka ser ni som de kritiska kompetenserna? HR faciliterade och sen gjorde vi så med alla yrkeskompetenser – ekonomi, kommunikation, jurister, verksamhetsutvecklare osv. Men också cheferna. Varje yrkesgrupp började med att definiera kritiska kompetenser för att Vinnova skulle nå sina mål. Det var där vi började. Det var nytt och möttes inte enbart med jubel. Man hade inte jobbat så pass konkret med kompetenser. Även där gjorde vi samma sak med att nivådefiniera kompetenserna, allt från grundlagt till mycket väl och synnerligen väl utvecklade. För att det sen skulle kunna användas i till exempel medarbetarsamtalet, så att det blev så tydligt som möjligt. Lite av det vi lärde oss var att det tog betydligt längre tid än vi trodde. Det är ingen ”quick fix”, utan för att uppnå delaktigheten behövde många få säga sitt, formulera om, titta igen. Men det fick ta den tiden.

Malin Sundeby: Då jobbade ni med befintlig personal och befintliga medarbetare. Men hur kopplade ni det till kompetensförsörjning, både när det gäller utveckling av befintlig personal och när det gäller rekrytering av framtida medarbetare? Jag förstår att det handlar om målgruppsanalys, vilka nyckelkompetenser som krävs i framtiden. Hur vävde ni in det här i Vinnova?

Marlen Sibbel Becker: Det vi framför allt gjorde var att börja med att kartlägga vilken kompetens vi hade. Och nyckeln är: för att Vinnova ska nå sina mål. Det här är inget som svävar runt i rymden på egen hand. Sen samlade vi också verksledningen och gjorde en analys av vilka målgrupper som vi vill attrahera, kopplat till vårt mål attraktiv arbetsgivare. Ledningsgruppen kom ganska snabbt fram till att vi behövde en profil, och vi behövde en portfölj, som när det gäller rekrytering numera, kompetensförsörjningen, så ligger sakkompetensen där. Medan det i profilen finns kompetenser som lagspelare, förändringsbenägen, men också ordning och reda och självgående. Lite grand som Tengblad nämner om självstyre bland annat. Vi har numera fyra väldigt väl identifierade områden som vi alltid kollar av i intervjuer och vid rekrytering.

Malin Sundeby: Thomas, har du några tankar kring det här?

Thomas Andersson: Kopplat till hur man arbetar med medarbetarskap, alltså hur man börjar, tycker jag att det exempel som Marlen lyfter är exemplariskt. Att medarbetarna väldigt tydligt kommer in och att det i någon mån faktiskt är deras process. Jag skulle säga att det här inte är det typiska fallet av medarbetarskapsutveckling, utan det typiska fallet är snarare att ledning och HR bestämmer vilket medarbetarskap man vill ha och sen vill man implementera det. I någon mån ger man en signal om lydnad då, ”så här ska du vara”. Man har egentligen en ganska passiv medarbetarsyn när man tror att medarbetaren tar till sig och blir precis så som vi vill ha dem. Men en grundtanke för mig när det gäller aktivt medarbetarskap är att man faktiskt är delaktig, att man påverkar det medarbetarskap som ska råda i verksamheten. Det tror jag är väldigt centralt, det blir en dubbelriktad process, inte nånting som kommer uppifrån och går nedåt bara.

Malin Sundeby: Kan och bör man organisera arbetet med medarbetarkompetens på nåt särskilt sätt? Ska man ha nåt system? Hur har ni gjort på Vinnova?

Marlen Sibbel Becker: Man behöver framför allt jobba systematiskt, vi har inget system. Vi har till exempel vår medarbetarprofil i en alldeles vanlig Word-fil, där områdena är beskrivna och nivåerna definierar det. Vid medarbetarsamtalet har man alltid till uppgift att identifiera två eller tre av de områden som medarbetaren behöver utveckla. Sen har man det som ett dialogverktyg i medarbetarsamtalet och där stämmer man av. Vi har kopplat våra värderingar med medarbetarprofilen och värderingarna och deras efterlevnad tittar vi på även i lönerevisionen. Det finns en systematik. Ibland kommer chefer och säger, ”nu har jag en medarbetare och vi kommer att ha ett ramsamtal om våra värderingar respekt, ansvarstagande och mod”. Det viktiga är att hålla det levande, systematiskt, i olika typer av organiserade samtal. Och använda sig av det lite underskattade verktyget dialog och tillit.

Malin Sundeby: Det är ett ganska bra system.

Marlen Sibbel Becker: Det funkar rätt bra för oss i alla fall.

Malin Sundeby: Hur kan man följa upp och stödja fortsatt utveckling av det här? Det är nånting man måste hålla i.

Marlen Sibbel Becker: Ja, håll i, håll ut är vårt mantra i hela arbetet. Vi har lite olika storlek på arbetsgrupper och enheter. Jag själv, som har fyra medarbetare, har avstämningar en gång i veckan med mina medarbetare. Då är det inte så att vi specifikt pratar om medarbetarprofilen, men jag stämmer alltid av: hur går det med samarbetet med kollegerna eller hur går det med den här chefen eller den här medarbetaren? Är du lyhörd, hör du nånting du behöver agera på? Jag vet att många av mina chefskolleger också har det vi kallar för bilaterala samtal varannan vecka för att stämma av med medarbetare. Delaktigheten, den pågående dialogen, den har vi jobbat med i många år. Sen varierar det, dels naturligtvis på arbetsbelastning och dels på storlek på grupper och så. Det finns många andra faktorer som spelar in.

Malin Sundeby: Thomas, vad tänker du kring det?

Thomas Andersson: Dialog är väldigt centralt och dialog är för mig verkligen dubbelriktad fullt ut. Den är inte ett vanligt samtal, utan det är ett samtal där båda parter känner att man kan påverka den andra. Det tycker jag kännetecknar en dialogsituation. Angående ett system för medarbetarskapet, så tycker jag det är viktigt att man har en helhetssyn när det gäller medarbetarskap. Det är så väldigt mycket i organisationen som påverkar vilket medarbetarskap det kommer att bli i slutändan. Det är viktigt att det inte enbart blir en HR-fråga som kommer in från sidan, utan att det handlar om organisationsstruktur. Det handlar naturligtvis om HR-strategier, men det kan också handla om informationssystem osv. Om vi har en organisation som bygger och fokuserar väldigt mycket på cheferna, så rimmar det väldigt dåligt om vi samtidigt pratar om ett aktivt medarbetarskap. Om vi har en organisationsstruktur som är väldigt centraliserad, så rimmar det också rätt dåligt med aktivt medarbetarskap.

Malin Sundeby: Vad finns det för hinder och fallgropar att se upp för? Vad har ni sett, Thomas?

Thomas Andersson: Den stora svårigheten är nog att verkligen hålla ut. Det är lätt att det blir ett projekt och sen är det nåt annat som brinner. Först var det digitalisering, sen var det hållbarhet, sen var det mångfald – nånting som ska avklaras på nåt sätt. Men det här är nånting som måste leva i vardagen och leva på alla nivåer hos alla positioner i företaget. Det är ju en vanlig fallgrop, att man inte inser vad det här faktiskt kräver.

Malin Sundeby: Det måste vara på riktigt?

Thomas Andersson: Det måste vara på riktigt, det måste vara långsiktigt och det måste påverka alla delar av verksamheten, så att det inte blir en enskild projektfråga som ska klaras av.

Malin Sundeby: Ni gör ju det här. Har ni dykt på nånting annat?

Marlen Sibbel Becker: Det är helheten och att verkligen hålla ut som är nycklar i arbetet. Men jag minns också första gången jag fick frågan av Anders Eriksson här hos er på Arbetsgivarverket om att komma och prata om medarbetarskap och då sa jag väldigt tydligt till honom att det kan jag inte göra. I så fall måste jag prata om medarbetarskap, ledarskap och kompetens. För mig hänger de begreppen och områdena ihop och de är varandras förutsättningar. Jag blir ibland lite ledsen och mörkrädd när jag blir uppringd av nån och så säger de, ”du nästa år ska vi satsa på ledarskap, vad har du för tips”? Eller, ”nästa år ska vi satsa på medarbetarskap”. Då brukar jag säga, det går faktiskt inte, utan låt bli istället. Antingen jobbar ni med alla tre områdena samtidigt eller så låter ni bli, för det ger inte den effekt man är ute efter. De här tre områdena är för mig varandras förutsättningar och man behöver jobba med dem hela tiden. Det är också det som är jätteroligt, det är en stor utmaning, men det är också det som är jättekul. Framför allt när det ger effekt i form av en vänlig, positiv, bra arbetsmiljö. Hur det än här, är vi varandras vandrande arbetsmiljöer, alla har ju ett ansvar i det.

Malin Sundeby: Hur ska vi då hantera de arbetstagare som inte vill bidra, som rentav motarbetar processen? Det måste ju finnas sådana, eller finns det inte det?

Marlen Sibbel Becker: Nej, jag kan inte säga att vi har medarbetare som motarbetar. Det kan väl finnas de som i början är lite mer skeptiska till att samarbete överhuvudtaget är en kompetens. Vi har jobbat mycket med de frågorna. För en dryg månad sen hade vi också till exempel Philip Runsten hos oss som pratade om kollektiv intelligens, ett begrepp som funkar väldigt bra i vår organisation, där han just visade på nyttan med samarbete. Det är dels vardagsdialogen, att visa på fördelarna med det, men sen tillför vi ytterligare kompetens när vi har en intressant föreläsare. Idag tror jag att i stort sett alla våra medarbetare förstår nyttan med det. Då är det också mycket lättare att vara öppen för det. Det krävs också chefer som gärna vill ha aktiva medarbetare.

Malin Sundeby: Det är det som är nyckeln?

Marlen Sibbel Becker: Ja, det är ömsesidigt och varandras förutsättningar.

Malin Sundeby: Det måste vara tillräckligt många som är med på tåget, vågen måste slå över på andra sidan, När det då gör det, finns det nåt nästa steg?

Thomas Andersson: Det här är en kontinuerlig process. Man kan aldrig sluta, då kommer det att gå utför. Det är en aktiv fråga att reflektera kring i vardagen, hur kan vi ytterligare stärka det? Men det bibehåller sig inte självt, utan man måste aktivt tänka på det i vardagen och i de förändringar man gör i vardagen.

Malin Sundeby: Vad finns det för generella erfarenheter av att arbeta med medarbetarskapskompetenser och beteenden? Kan man tala om att implementera aktivt medarbetarskap?

Thomas Andersson: Nej, för mig väcker implementeringsordet många varningsklockor. Då är det synen att det inte finns något nu, sen implementerar vi och då finns det något. Det skapar en syn av nånting i projektform som vi gör. Det fanns ingenting innan och sedan finns det. Det finns ju redan ett medarbetarskap och det måste vi till att börja med förstå, för att kunna utveckla det. Därför gillar jag inte implementeringsordet. Jag ser det snarare som att man ska utveckla det medarbetarskap som finns.

Malin Sundeby: Vilka andra aspekter behöver man tänka på, som kommunikation och planering, när det handlar om att arbeta med medarbetarkompetenser och beteenden?

Marlen Sibbel Becker: Kommunikation är också ett av nyckelorden. Ju tydligare vi kan vara med vad nyttan är, vad meningen är, vart det ska leda, desto enklare är det att jobba med frågorna. Jag har hittills inte upplevt en enda medarbetare som verkligen skulle säga, ”nej men jag vill inte ha ett aktivt medarbetarskap” eller ”jag vill inte samarbeta”. Jag har grundinställningen, människosynen, att alla våra medarbetare vill väl.

Malin Sundeby: Det är bra. När ni startade arbetet, om ni hade vetat vad ni vet idag, hade ni gjort nåt annorlunda då?

Marlen Sibbel Becker: Möjligtvis kommunicerat ännu mera, satt in det i tydligare sammanhang – vad är det som ska trilla ut ur det här arbetet? Vi som jobbade med det aktivt, framför allt HR, ledningen, våra fackliga parter, arbetsmiljökommittén var involverade, för oss var det solklart. Men jag har en gammal mentor som ofta säger till mig, ”säg det självklara”, och det har jag också tagit med mig framåt. Kommunicera ännu tydligare. Det går inte att implementera, det behöver växa fram. Implementera tyder också på en väldigt mekanisk syn, istället för att betrakta organisationen som den organism den är.

Malin Sundeby: Vad var det mest briljanta ni gjorde?

Marlen Sibbel Becker: Briljant vet jag inte om det är, men vi är väldigt nöjda med och glada över att vi kopplade just våra värderingar med medarbetarprofilen, så att det inte spretar åt olika håll. De klickar i varandra och förstärker varandra, gagnar varandra istället.

Thomas Andersson: Helhetssyn tycker jag är väldigt centralt, att man inte funderar på medarbetarskap som en isolerad företeelse, utan det hänger ihop med så mycket annat. Det är det man måste försöka förstå. Därför tycker jag det är bra att börja med att försöka förstå det medarbetarskap som finns idag och varför det ser ut som det gör. Först då kan man börja förändra och utveckla det.

Malin Sundeby: Marlen, utifrån din erfarenhet, har du nåt råd som du kan ge när man står inför eller är mitt i ett liknande arbete?

Marlen Sibbel Becker: Det goda rådet är vad vi varit inne på tidigare: håll i, håll ut, jobba systematiskt och försök hitta din egen motivation i det här, plus kommunikation såklart.

Malin Sundeby: Kommunikation är A och O och kanske väcker detta frågor hos er lyssnare. Har ni frågor, så kontakta oss på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Thomas, vad får vi inte glömma av vad du har sagt idag?

Thomas Andersson: Helhetssyn på medarbetarskapet, att det är beroende av väldigt mycket. Kompetens är en viktig aspekt av det. Det är inte allt, men det är viktigt.

Malin Sundeby: Marlen, en sak vi inte får glömma av vad du har sagt?

Marlen Sibbel Becker: Börja med att betrakta medarbetarskapet som en kompetens och inte bara nåt som finns.

Malin Sundeby: Tack Thomas Andersson och Marlen Sibbel Becker för ett jättetrevligt samtal. Jag är också väldigt glad över att tekniken har fungerat så bra mellan Stockholm och Skövde idag. Så här vill Arbetsgivarverket kommentera avsnittet om kompetensprofiler och beteenden. Medarbetarskap är så mycket mer än en yrkesroll. Bara för att en person är bra på sitt yrke är det ingen garanti för att personen är bra på medarbetarskap. En aktiv medarbetare behöver både yrkeskompetens och organisatorisk kompetens, för att verksamheten ska nå målen. Det handlar om att var och en ska nå bra resultat och bidra till trivsel på arbetsplatsen. Här pratade Marlen om att man är varandras arbetsmiljö. Medarbetarskap är en kompetens i sig. Arbetsgivare måste definiera vad den kompetensen innebär i den egna verksamheten för att kunna nå verksamhetens mål. Helt enkelt, att till exempel i en rekryteringssituation veta vad man letar efter, både när det gäller själva yrkesrollskunskaperna men också de medarbetarkompetensförmågor som verksamheten behöver för att nå sina mål. Medarbetarskap, ledarskap, kompetens och kommunikation är varandras förutsättningar, de är inte motsättningar. Där det finns medarbetare finns det ett medarbetarskap, det är inte att förglömma. Det handlar alltså inte om att skapa ett medarbetarskap, utan om att utveckla det befintliga medarbetarskapet till det man vill att det ska vara. I den här processen är det självklart att medarbetarna involveras tidigt

Tekniken stod Sara Nykäsenoja för. Mitt namn är Malin Sundeby. Och kom ihåg. Arbetsgivarverket menar att ett aktivt medarbetarskap leder till att statliga verksamheter blir mer effektiva och attraktiva. Tack och hej.