26. Bygga starkare team med kollektiv intelligens

Robert Cloarec: Hej och varmt välkomna till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. I podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Robert Cloarec. Med mig idag har jag två gäster: Philip Runsten, forskare vid Handelshögskolan – där du också undervisar, och du har skrivit en avhandling om gruppers kollektiva förmåga. Hej Philip!

Philip Runsten: Hej, hej!

Robert Cloarec: Och Inger Ashing, direktör för delegationen mot segregation, som startade sin verksamhet i januari 2018. Inger har tidigare bland annat varit chef, och ställföreträdande generaldirektör vid dåvarande ungdomshusen. Hej Inger!

Inger Ashing: Hej!

Robert Cloarec: Kul att ha er här, och varmt välkomna båda två till Arbetsgivarpodden. Idag ska vi prata om kollektiv intelligens. Vad är det egentligen, och hur kan man använda det för att skapa innovation och maximera gruppers prestation? Vad krävs av gruppen och vad krävs av ledaren? Vi kör igång med varsin kort fråga till er. Philip Runsten: vad är egentligen kollektiv intelligens? Hur beskriver du det begreppet?

Philip Runsten: Det kan egentligen vara väldigt många saker. Det som jag avser i min avhandling och i mitt arbete, det är ju med fokus på gruppnivå. Men egentligen kan kollektiv intelligens vara marknader till exempel, eller internet, och andra sådana fenomen också. Men jag är som sagt inriktad på grupper och teamnivå, och där handlar det egentligen om … man skulle kunna uttrycka det som att ”hur mycket av gruppens, ska man kalla för inneboende kunskap, som man lyckas utvinna i en specifik situation”. Så att det är en slags kvalitetsnivå på kunskapsintegration, kan man säga.

Robert Cloarec: Att på något sätt maximera gruppens kunskaper som finns där?

Philip Runsten: Precis, därför att alla de där situationerna som gruppen faktiskt jobbar i praktiskt är föremål för tolkning – det kommer de alltid att vara – och det innebär att den här tolkningen egentligen är nyckeln till att uppträda intelligent. En avancerad tolkning kräver att man använder mycket av den kunskap man har tillgång till, så kan man nog uttrycka det.

Robert Cloarec: Ja, Inger. Hur ser du på det? Hur skulle du beskriva det begreppet? Vad är din bild av kollektiv intelligens?

Inger Ashing: För mig är det ett begrepp som jag hittills inte har använt särskilt mycket. Däremot så, i den beskrivningen som Philip ger, som handlar om kompetenta grupper, effektiva team osv. – jag ser ju också det som en grundförutsättning för att kunna klara av många av de komplexa frågor som vi har att jobba med. Så att, frågan är för mig väldigt relevant, fast jag använder ett annat begrepp för att beskriva det.

Robert Cloarec: Ja, arbetslivet blir alltmer komplext, och väldigt få arbetsuppgifter kan man lösa utan samarbete. Och moderna organisationers framgång och effektivitet beror i mångt och mycket på hur medarbetarna samarbetar. Så frågan är hur får man till det där? Får man effektivare team för att man får igång det här samarbetet? Philip, du som forskar, varför är det så viktigt att arbeta med kollektiv intelligens för att få det att fungera?

Philip Runsten: Historiskt sett, så har vi med våra organisationer och således också våra grupper då – eller team – är ju egentligen fokuserade på att göra saker som vi på något sätt har kunnat förutse. Alltså organisationen har varit planerade, de har varit uppsatta för ett visst ändamål och i den mån vi har kunnat tänka oss hur det här ska gå till, så har vi designat organisationen lite grann så att man skulle kunna tänka maskinen som en förebild för det här. Och det som håller på att hända nu, att med ökad komplexitet, så blir en större del av det som organisationen utför händelser som egentligen inte riktigt är förutsägbara, därför att de är komplexa, eller så är det saker som inte har inträffat förut, eller något sådant. Och det betyder att då måste vi plötsligt börja problematisera gruppers intelligens, snarare än deras effektivitet att genomföra någonting som redan är förutsett. Och det är en helt annan logik. Då måste, till exempel, hur man orienterar sig i en situation, hur man bedömer de här … många grupper idag jobbar i det man kallar för mångtydiga situationer. Det finns en massa olika sätt att se på samma situation som egentligen ingen kan säga att det ena är bättre än det andra. Det är där nyckeln till att lösa det här på ett sätt som uppfattas som intelligent eller effektivt kommer ligga, i stället för att bara göra något som man har redan tänkt i förväg.

Robert Cloarec: Och Inger, hur arbetar du då med begreppet kollektiv intelligens, som du då inte använt dig av tidigare. Varför gör du det då? Hur arbetar du då med det?

Inger Ashing: För mig har det handlat väldigt mycket om att i de olika rollerna jag har haft så har jag egentligen alltid haft väldigt komplexa skeenden att förhålla mig till. Huvuduppdraget för Delegationen mot segregation är att bidra till att minska och motverka segregationen. Det säger sig självt att det finns ingen manual hur man gör detta från A-Ö, utan där handlar det om att hitta nya sätt att angripa frågor, att försöka lösa problematiken, vilket då redan från börjar kräver att man är innovativ, att man är kreativ och att man försöker maximera den gemensamma kunskapen i en grupp. Och det handlar ju mycket om hur vi som myndighet jobbar själva internt. Men väldigt mycket av vårt uppdrag handlar då mycket om att få andra – framför allt kommuner – att i sin tur blir smartare, att arbeta mer med lärande, organisation, att samverka bättre, osv. Så jag skulle säga att detta har varit grunden under många år. Och även under mina år på Ungdomsstyrelsen – nuvarande Myndighet för ungdomar och civilsamhällets frågor – då var det ju också det där att bidra till att öka arbeten för att förbättra ungas villkor, det är också en sådan stor och komplex utmaning. Så att jag skulle säga att inom staten så har man under väldigt många år egentligen haft det här, beroende på vad man har jobbat med för frågor. Men hos de myndigheterna som jag har jobbat på, så har det varit en grund för att vi ska kunna göra vårt jobb.

Robert Cloarec: Kan man säga att den här omvärlden, alltså förändringstakten i samhället, att den bidrar till utmaningar i den här kollektiva intelligensen? Att, som du sa förut Philip, att man behöver starta på nytt, tänka nytt? Att det finns inga normala gruppstrukturer?

Philip Runsten: Ja, precis. Det är väl det som är trenden. Och det är därför jag brukar säga eller föreläsa, att det är först nu som vi egentligen bara börjar problematiserar intelligensen, men jag tycker att det är en väldigt bra beskrivning. För att när ni tillsätts, då ska den här uppgiften definieras, och det kan den göras på en mängd olika sätt. En normal organisation idag – i jämförelse med på 1950-talet – har ungefär sex gånger fler mål idag. Och det säger sig självt att om du har en organisation som ska utföra saker, så lägger du till fler och fler mål, fler och fler saker, den ska uppnå, så måste de inblandade också göra fler och fler avancerade bedömningar hela tiden. Och det kommer att finnas utrymme för en massa olika sätt att genomföra den här uppgiften på.

Robert Cloarec: För dig, Inger, förmodar jag att ni lägger upp arbete och mål för 2018, men under 2020 kommer kanske världen ha förändrats?
Inger Ashing: Ja, det handlar om att vara öppen för att man lever i en komplex och föränderlig värld. Så att det är verkligen mycket det som – i min verklighet och i min vardag – att det inte handlar om att det är mekanisk, utan att det är en del av utvecklingen också. Men det jag tycker är spännande nu, det är att om jag tänker ett par år tillbaka, så upplevde jag att det finns en mycket större acceptans, att detta är någonting man behöver göra. Att vi förstår att vi med dagens och gårdagens lösningar inte löser morgondagens problem. Att man pratar mycket om det här, vilket jag tycker är väldigt positivt. Hur vet vi att vi gör rätt saker? Hur säkerställer vi att vårt lärande i vår vardag är viktigt, men också att man problematiserar kring samverkan, det pratade vi mycket om här. Det finns nog inte många områden inom statens sfär där vi inte pratar om att vi ska samverka. Väldigt sällan pratar vi om vad samverkan är och hur man ska få det att fungera. Det är ju någonting som man också förstår inom stat, kommun och landsting: vi kan inte bara prata om det, utan vi måste också prata om vad det är och hur vi gör det. Vi måste ha verktyg och metoder för att ta oss dit.
Robert Cloarec: Och det där blir då en övergång till frågan om hur grupper agerar intelligent tillsammans, Philip. Alltså, när man har olika grupper, varje grupp är väldigt intelligent. Men hur agerar grupperna sedan tillsammans? Hur kommunicerar de då med varandra?

Philip Runsten: Det är ju någonstans så att man har pratat mycket om samverkan, och det blir kanske mer och mer uppenbart på grund av ökad komplexitet. Sedan är det inte så många som faktiskt försökt dissekera samverkan: vad det är och vad det är som händer egentligen. När du pratar om … oavsett om du pratar mellan grupper eller inom grupper, det vi tittar på när vi pratar om kollektiv intelligens, då använder man begreppet ”mikrosystem” – man skulle kunna definiera det som samarbetstillfällen i tiden mellan specifika individer. Då kommer det att handla om ett antal moment, hur de här personerna synkroniserar sig både tankemässigt och insiktsmässigt, vad de sysslar med. Det är det ena momentet som de måste göra. Och det andra är ju i handling, hur man synkroniserar sig och fördelar arbetet. Det är ungefär de två beståndsdelarna det handlar om, oavsett om det är inom team eller mellan team.
Robert Cloarec: Inger, som chef för en ny myndighet, hur har du arbetat med att skapa den här gruppdynamiken? Hur kan ditt ledarskap bidra till att skapa effektiva grupper?

Inger Ashing: Det som är viktigt för mig är just att börja med att enas om vad vi ska åstadkomma, att vi ska ha en gemensamma målbild. För min upplevelse är att det är alldeles för ofta som man angriper frågan utan att prata om vad det innebär och vad det egentligen är man ska göra. Det har varit ganska mycket i våra interna processer: vad är det vi ska åstadkomma? Hur tänker vi att vi tar oss dit? Och hur skapar vi goda interna processer? Det är ju samverkan, lärandet och organisationen som jag skulle säga är de två huvudparagraforden som vi jobbar mycket med, både internt och externt. Och sedan är det ganska lätt att säga, men det är så svårt att göra. Och där har jag haft förmånen att när man sätter upp en ny organisation så har man ju lite mer tid, det finns ingenting i väggarna, man har förutsättningar att göra de här sakerna från början. Och det har varit mycket av att skapa en kultur: en kultur av lärande, en kultur av samverkan, en kultur av gemensamma diskussioner, reflektion, eller vad vi nu kan kalla det, som vi har lagt mycket fokus på internt på myndigheten. För det är också det som vi ska sprida till andra. När vi försöker få kommuner att jobba bättre, så handlar det då om att angripa segregationen på ett annat sätt, att lära sig hur vi jobbar. Då bör vi ha de här processerna internt, så det ställer rätt så stora krav, både på mig som VD och på medarbetarna, för det inte är alla som är helt vana vid att sitta i sådana situationer. Man är rätt så van vid en chef som pekar och säger ”Gå åt det här hållet”. Jag ska absolut säga att på en övergripande nivå så är det dit vi ska. Men hur vi tar oss dit, det behöver vi skapa ihop. Och det är en process som i sitt slutresultat blir bättre, men som ibland kan vara rätt så besvärlig, och som inte alla medarbetarna tycker är lika självklar och enkel. Så det har vi lagt mycket tid på, och det har vi haft mycket diskussioner kring också hur lång tid får det ta. Människor vill ut och göra saker.

Robert Cloarec: Och därför är det, Inger, centralt att kunna ge medarbetarna stöd, eftersom ni har så mycket externa kontakter, att komma till kommuner eller andra övertygade. Och de kan ha sin agenda och orkar stå fast vid sitt, och ha bra stöd i den egna gruppen. Hur skapar ni den dynamiken?

Inger Ashing: Dels har vi säkerställt att vi internt har ett bra klimat för hur pratar och hur vi skapar verksamheten ihop. Vi har lagt mycket tid på gemensamma interna möten. Vi har också lagt fokus på att säkerställa vad behöver var och en i form av kompetensutveckling för att kunna ta de här stegen, och förklara det. Så det har vi också lagt jättemycket tid på. Och så har vi ju som myndighet försökt säkerställa att vi nu är med i de samtal och processer som finns inom staten, som handlar om innovation, som handlar om tillit, för att vi också ska inspireras och lära oss av varandra. Men det handlar om att lägga tid och fokus på det, på just medarbetarna. Sedan har vi det så, att eftersom vi är nya, man måste kompetensutveckla människa med rätt … man behöver hitta vad som är rätt stöd, så det var ingenting vi gjorde från dag ett, utan det är saker som successivt har växt fram. Vi har sett vad är det vi behöver som grupp och vad behöver olika individer, och vad behöver vi som ledning. Vi behöver hitta processer som gör att vi blir en bra ledningsgrupp, för en personalgrupp som ska jobba på ett kanske lite annat sätt än vad man är van vid.

Robert Cloarec: I det här kring kollektiv intelligens så finns två begrepp, att grupperna är varma och intelligenta. Philip, hur viktigt är det att gruppen fungerar och vad betyder det för effektiv prestation, att gruppen är varm?

Philip Runsten: Varma grupper handlar egentligen om ett sätt att frigöra kunskap. För att ytterst så handlar det här med effektiva team och kollektiv intelligens, det handlar om kunskapsintegration, och den här kunskapen bärs av individer. Så att det är egentligen det vi vill åt. Kunskap som sitter inom oss personer, och det är erfarenheter, det är också kunskap som man kanske inte själva kan formulera. Att frigöra kunskaper hos en person, det frigörs med värme, så kan man säga. Därför att det kommer att handla om att människor säger saker som är en blandning av saker som man är väldigt övertygade om, eller som är korrekta att säga i olika sammanhang. Och sedan saker som är lite utanför det. En grupp som är kall, den är väldigt åtstramad, så att där kommer man säga saker som i högre grad är egentligen det alla redan vet, det som alla redan tycker och tänker, eller som är det korrekta att säga. Men om du har en lite varmare grupp, så kommer människor våga tänka lite mer utifrån sina idéer och tankar, och föra fram dem.

Robert Cloarec: Ett öppet och relevant samtalsklimat?

Philip Runsten: Ja. Jag skulle säga att det är nästan så att värmen är lite som en volymknapp för tillgång på kunskap.

Inger Ashing: Den varma gruppen, är det då en grupp där man känner trygghet och tillit?

Philip Runsten: Ja, precis. Eller kanske så att med ”värme” så menar vi relationsvärme. Och det är precis de begreppen som många kopplar ihop då, att öppenhet ger tillit. Jag har en kollega som heter Anders, han är doktor i psykologi, han har till och med en modell som heter ”Öppenhets- och tillitsspiralen”, där de i princip rör sig åt samma håll. För det är nämligen så att tilliten som begrepp kan du inte beordra fram hos människor. De kan inte ens beordra fram det hos sig själva. Då måste du ha indirekta tekniker för att skapa det. Men det är det som jag menar med relationsvärme.

Robert Cloarec: Och när de blir varma och öppna, då ska de också bli intelligenta. Och Inger, hur ser du på det? Vad krävs för att de sedan ska bli intelligenta?

Inger Ashing: Jag tror mycket på det som Philip säger, kring just den varma gruppen. Det är min absoluta övertygelse och erfarenhet hittills, att om det är en grupp som inte känner sig trygg, och där man inte känner den här relationsvärmen – eller vad vi väljer att kalla det – så är det väldigt svårt att bli effektiva. För att då sitter man där, som du också beskriver och håller på och vågar inte, och det jag tror är jätteviktigt i en grupp också, det är att det måste finnas en hög acceptans att man får lov att misslyckas, att man får testa, lära och göra saker tillsammans och att det inte finns rätta svar, rätta frågor. Att det aldrig finns något som heter dumma frågor. Att alltid ha ett sådant klimat där man faktiskt vågar blotta sina farhågor och sin okunskap, för att också kunna bidra med det som är ens kunskap, det tror jag är jätteviktigt. Sedan funderar jag mycket på det här med tillit. Jag håller med om att det är ingenting som man får från början. Däremot så har jag varit tydlig internt med att jag väljer tillit när jag inte känner någon. Det är klart, jag kan inte veta med 100 % att den här tilliten, att jag kan lita på en människa. Men jag väljer det som mitt utgångsläge. Jag sätter in det på kontot, den här graden av tillit. Och sedan litar jag på att det kommer finnas där. Det tror jag är jätteviktigt som ledare …

Robert Cloarec: För att det blir ömsesidigt också.

Inger Ashing: Absolut, säger jag att jag litar på dig, Robert, då är det en större sannolikhet att du litar på mig, och då tycker jag att jag som ledare ska ta första steget. Sedan så finns det mycket av det här som handlar om tillit som man kan problematisera på olika sätt. Men jag tror att skapa det här klimatet internt som innebär att man har hög tilltro till varandra, att man känner sig trygg och att man har den här typen av öppna samtal. Jag tror att som ledare är det viktigt att … nu är vi en ny organisation, hur ska vi göra det här? Jag har inte alla svar. Och att vara tydlig med att säga det: jag har massor av tankar och idéer, men jag vill lyssna på er andra. Jag tror att våra kollektiva idéer är bättre än mina egna. Att hela tiden prata om att det inte finns en sanning, och att man som ledare och chef är den som vet vart vi ska utan att det blir …

Robert Cloarec: Det är det som är en bit utav den kollektiva intelligensen. Vad händer i grupper som har den här kollektiva intelligensen, så att det här fungerar och vad händer om de inte ser hur …?

Philip Runsten: Den kloka chefen eller ledaren, särskilt idag med tanke på att vi leder nu allt fler specialiserade människor, det handlar om att alla de här olika specialkunskaperna behövs i olika situationer. Då är den kloka chefen öppen med att man inte vet, eller först inte säger vad man själv tycker och tänker, därför att om du har en chefshierarki i en grupp, så är ju den en realitet för de iblandade, som de måste då ta hänsyn till. Det kan faktiskt vara en fördel att inte säga för mycket vad man tycker och tänker själv, därför att per automatik om du gör det så kommer de som tycker om dig att hålla med dig lite för mycket, och de andra som inte tycker om dig håller med lite mindre än vad de borde göra, egentligen. Så att det är en fördel, definitivt. Nu är det så att jag missade frågan här.

Robert Cloarec: Vad händer i organisationer där man har den här kollektiva intelligensen?

Philip Runsten: Det som händer är att varje dag i en stor organisation så sker tusentals samarbetstillfällen, där det fattas beslut, det förtydligar situationer, det som instrueras övergår i handling. Då tänker jag att alla dessa blir lite bättre. Vad händer då i en organisation? Det blir ju inte någon specifik del av organisationen som blir bättre, utan om du tänker organisationen som en organism – en varelse, en människa – så kommer den att uppträda intelligentare och kommer att göra klokare saker och den kommer att göra dem på ett mer effektivt sätt, det är det som kommer att hända. Det som förmodligen kommer att märkas, om man bara spekulerar i det där, det är att i större och komplexa organisationer så kommer man att sluta att göra en massa saker. Det kanske är det som är den stora och mest påtagliga skillnaden. Därför att idag gör vi en massa saker, många gånger av ren rutin, eller att vi som människor fastnar i våra egna … du var inne på det tidigare, människan tycker inte om osäkerhet. Det finns väl beskrivet där, av en annan kollega som heter Mats Alvesson. Det som händer egentligen är att vi inte tycker om osäkerhet, därför skyndar vi oss ur osäkerhet lite för snabbt, vilket resulterar i att vi gör en massa saker som vi inte borde göra. Och vi hade inte heller gjort dem ifall vi hade vågat och orkat stanna kvar i den här osäkerheten lite längre.

Robert Cloarec: Egentligen att våga stanna upp och lära sig något.

Philip Runsten: Det där tror jag att alla kan känna igen sig i intuitivt. Det är osäkert, det är en massa komplexitet, du ser inte hur du ska lösa problemen, du har inte självförtroendet just nu. Det är väldigt befriande att sätta igång och göra någonting, därför att det kommer att vara som en lättnad för dig psykologiskt. Så det kommer att lura in dig i ett antal handlingar som du sedan efteråt förmodligen inte hade värderat på samma sätt.

Inger Ashing: Det här tror jag är en av de viktigaste rollerna som ledare och chef, det är att vara den som säger ”Jo, det är här vi ska vara kvar en stund till”. För att då blir det bättre, och där tänker jag att i vissa sammanhang kan medarbetarna också själva välja att vara kvar i det, men när man vacklar och vill agera för snabbt, då är det är ju ledaren och chefen som behöver hålla i och säga att det kan bli lite besvärligt just nu, men det kommer att bli bättre senare.

Robert Cloarec: Vi måste våga.

Philip Runsten: Våga stanna i osäkerheten längre, och det kanske är en chefsuppgift att formulera. Men precis så.

Robert Cloarec: Nå, hur gör man? Vi skulle behöva börja bli lite mer konkreta. Nu har Philip lite undervisning här. Och då har du i din forskning pratat om de olika verktygen, de olika teknikerna för att skapa de här teamen. Kan du berätta lite mer om dem, hur man går tillväga? Du behöver inte komma med konkreta exempel.

Philip Runsten: Jag försöker hitta någon bra … det finns inget som är så praktiskt som en bra teori, säger man. Men forskningen handlar egentligen om problematiken. Och sedan har vi ju för våra studenter försökt dra slutsatser av hur kan vi hjälpa dem, vilka råd, vilka verktyg, osv. Och då är vi egentligen uppe på nio idag, som vi lär ut till studenterna. Vi kanske inte behöver gå igenom alla, men bara för att hinta vad det handlar om. Den första och kanske viktigaste, som jag tror de flesta, om man tänker efter en stund, intuitivt inser att de har ett värde, det är någonting som vi kallar för ”Team the Briefs”, eller som man kallar det inom IT-sammanhang för … amerikanerna pratar om ”Retrospectives”, militärerna pratar om ”After Action Review”, osv. Det är ungefär samma tema, det handlar om att grupper regelbundet diskuterar hur de fungerar som grupp. Och det finns studier som antyder att det ökar deras prestationsförmåga med mellan 20–25 %. Vilket ju är ganska rimligt att anta att det stämmer. Vad är motsatsen? Ja, det är grupper som arbetar över tiden och inte regelbundet pratar om hur de fungerar som grupp, vilket ju rimligtvis måste vara ett handikapp. Men vi har inte den traditionen att faktiskt diskutera arbetsgruppers lagspel på en arbetsplats, utan vi pratar bara uppgifter. Och det är inte samma sak. Det vi också ser är att en viktig teknik är att prata. För att gruppers intelligens återspeglas i deras kommunikationsmönster. Så att om du lär dig det där, så kommer du kunna höra om en grupp arbetar på någon slags högre intelligensnivå eller inte. För det hörs på deras sätt att prata. Därför kan man jobba indirekt med intelligens genom att påverka kommunikationsmönstret. Och då har vi en teknik som kallas för ”kollektiv reflektion”, där vi lär studenterna att egentligen inte bara börja prata om komplexa saker, utan faktiskt formulera frågeställningen först. Och sedan lyssna av alla väldigt successivt, och noga, en i taget. Och var och en får prata klart och var och en ska säga sin sak. Det ska inte uppstå diskussioner under det här, utan man lyssnar av och när man sedan har lyssnat på alla, då kan man stanna upp också och sortera och summera.

Robert Cloarec: Inger, hade du några specifika verktyg med vilka du helt medvetet skapar effektiva team?

Inger Ashing: Nej, men det som Philip beskriver nu, som är med … det är dels färdigheter och metoder i det vardagliga för att fungera bättre som grupp. Det tänker jag att det är någonting som vi använder ganska mycket i vårt utvecklingsarbete också. Vi har rätt så mycket interna utvärderingar av både process och resultat, vilket jag tror är jätteviktigt. Så att detta är någonting som behöver finnas i vardagen. Sedan tror jag mycket på, och det är ju det som jag beskrev tidigare, hur skapar man rätt kompetensutveckling, för grupper. Att det där med kommunikation, att man pratar ihop, och hur man pratar olika och därmed också förstår varandra olika. Det har jag lärt mig igenom livet, att det ska man inte underskatta hur viktigt det är, och hur problematiskt det kan bli om man hamnar fel. Det är någonting som vi tittar rätt så mycket på just nu internt. Men också som jag pratade om lite tidigare, vad som är samverkan. Det lägger vi mycket tid på, därför att där ligger vårt uppdrag externt, att diskutera och problematisera. Att vara i en miljö där det är okej att problematisera uppgiften och ha en levande diskussion gör att man blir ju mer effektiv, för att då är det ju också lättare om man upplever att det är högt till tak, att man kan prata om olika saker på ett öppet och uppriktigt sätt, så blir man smarta ihop och man lär sig många saker tillsammans. Sedan är det ju alltid en utmaning, jag tror på att ha väldigt heterogena grupper av människor, om man har möjlighet att välja, som vi var inne på tidigare. Men det kräver väldigt mycket mer arbete för att de här grupperna ska fungera, det sker inte av sig självt. Och där tror jag att man behöver ha öppenhet, för att olika grupper behöver olika saker. Det kan ju finnas ett antal verktyg man har, men det finns inte en enda bana som alla ska gå, utan man behöver anpassa vad man gör utifrån vad gruppen behöver.

Philip Runsten: Jag tror att det där är jätteviktigt, för jag föreläste för några rektorer för inte så länge sedan, och jag tyckte om ett uttryck som de hade, att man på något sätt börjar professionalisera samarbetet. För historiskt är det någonting som vi har mycket tagit för givet att alla människor kan. Men genom att bara bryta ner samarbetet i detaljer, kanske prata om verktyg och så där, så professionaliserar du den här förmågan. Då kan man genom ökad samarbetsskicklighet hos individer förena mer olikhet, så att heterogena grupper kan få högre utväxling på sin heterogenitet, genom att människor faktiskt är noga och skickliga med att samarbeta då.

Robert Cloarec: Det du säger egentligen, det är just det där med medvetenheten att återkoppla hur grupper fungerar, det kan vara ”debriefing”, det kan vara ”feedback” eller kollektiva reflektioner. Men just med det där att man medvetet funderar på hur gruppen fungerar och inte bara ger den en arbetsuppgift: ”Lös det där problemet”, utan också hur de arbetar, hur man ska kunna utvärdera det. Men att gruppen också ges tillfället till sin kollektiva reflektion, att prata om hur fungerar vi?

Philip Runsten: Det blir det stora momentet. Men det finns också två andra verktyg – mina favoriter – som kan exemplifiera, det ena är det där jag kallar för att förstå mötesordföranderollen – jag ska förklara strax vad jag menar med det – och det andra är aktivt lyssnande. Därför att båda de här handlar om att på något sätt skapa medvetenhet om att man faktiskt kan lyssna på olika sätt och med olika grader av skicklighet. Och mötesordförandeskapet, det menar jag är någonting som alla behöver kunna på ett möte, inte bara den som tar rollen, därför att genom att förstå rollen, kan du som deltagare också ha större förståelse för den tekniska utmaning det är att förena människors prat och tankar i ett möte. Har du då lärt dig den rollen, så kommer du per definition att ha en viss respekt för situationen som du inte har, om du inte förstår det perspektivet.

Robert Cloarec: Du Inger, nämnde det här med heterogena grupper, och då är vi inne på den frågan. Hur ska man skapa de här grupperna? Hur ska man sätta ihop en grupp? Vilka ingredienser? Vilka kvaliteter? Finns det några faktorer som ska finnas när man skapar den här gruppen, så att det fungerar bra? Så att förutsättningen finns för en kollektiv intelligens?

Inger Ashing: Jag tänker att det beror ju väldigt mycket på situationen. För att det inte finns en grupp som funkar i alla situationer. Men jag tänker att om det är en komplex uppgift som kräver att man börjar tänka på nya sätt, så skulle jag säga att det är jätteviktigt att i en grupp, och det tänker vi kanske gäller alltid, och det är också kanske en teknik, att ha någon som tar den här rollen att vara djävulens advokat. Eller den som ofta är den som – för sakens skull – man kan vara jättetydlig att jag är en del av den gruppen, jag stöder den här processen, men för sakens skull så skulle jag vilja utmana oss allihop och se vad finns det för eventuella brister i vårt sätta att tänka, och kan man tänka på något helt annat sätt? Så att det är ju en egenskap som är viktig, människor som förmår att kunna tänka utanför boxen, människor som har förmågan att ha kreativa sätt att förhålla sig till uppgiften. Jag tror att det här med väldigt olika, både förhållningssätt när det gäller en uppgift, och kompetenser i staten idag, beroende på vad vi jobbar med, så kan vi ju vara yrkesgrupper där väldigt många har samma formella bakgrund. Vi kanske alla är jurister eller ekonomer, eller så jobbar vi i grupper med väldigt blandade bakgrunder, och det är klart att det är lättare att skapa en heterogen grupp i en myndighet som min, där vi har människor med väldigt olika akademiska bakgrunder och erfarenheter. Man har jobbat i stat, kommun och landsting, man har jobbat privat inom civilsamhället, då har man per automatik … jag har ju lyxen att jag har med mig människor som har helt olika sätt att förstå världen. Om du jobbar i en organisation där alla är betydligt mer lika, så behöver man jobba på ett helt annat sätt.

Robert Cloarec: Vad säger du, Philip? För det är ju lätt hänt att man tänker kanske på en arbetsplats som Arbetsgivarverket att varje enhet får utse representanter. Och då får man kanske olika profiler, men skapar detta en bra dynamik i gruppen?

Philip Runsten: Jag ska ge ett teoretiskt svar, som för sådana som mig är ganska skönt att höra. För vi tänker så här, att när du jobbar med den här problematiken som jag gör med organisationer och deras olika konstellationer, grupper eller mikrosystem, som vi kallar dem för, då är ju självklart utgångspunkten att du inte kan välja alla gånger vilka som ska samarbeta. Så du behöver egentligen inte sitta och tänka på om det här är någon slags ideal profilgrupp. Dessutom är det faktiskt så att människan tyvärr är för nyckfull för att det där ska fungera. Så att även med den bästa planen i förväg, så kan du aldrig riktigt i förväg säga hur människor kommer att fungera tillsammans. Utan då får du ta ett team som du redan vet funkar bra ihop och så prova med dem i stället. Det som på pappret ser att ut att gå väldigt bra kan lika väl gå jättedåligt – och tvärtom! Men sen så kan man ju såklart…

Robert Cloarec: Men det du säger egentligen är att oavsett vilket, så måste man alltid i den gruppen som skapas se till att det finns en dynamik. Den måste själv skapa sin gruppkollektivitet?

Philip Runsten: Det kommer att finnas en dynamik. Och det är det som jag tror, att om man kan professionalisera hela situationen och göra det till någon slags medarbetarnas- och chefernas allmänbildning i samarbetets utmaningar, så kommer ju … någonstans så kommer alla bra grupper att bygga på ansträngningen hos samtliga deltagare, i hur mycket de försöker att få gruppen att fungera. Så att en alternativ strategi är att utgå ifrån tillit. Att också utgå från någon samarbetsskicklighet, och när du upplever att den inte finns, ha tillräcklig med kunskap för att kunna påpeka det, för att då kan du påverka gruppen, till exempel med en del av de verktyg som vi har pratat om.

Robert Cloarec: Vi har ägnat en del här åt kollektiv intelligens, och det börjar bli dags att avrunda. Men det här är någonting centralt, som en del av innovationsarbetet i offentlig sektor inom staten. Stor tack till dig Philip, och till dig Inger, för att ni ville vara med här idag och dela med av er kunskap och erfarenheter. Det var väldigt bra. Men, innan jag släpper iväg er, så skulle jag vilja ställa en sista fråga till er båda, nämligen, om du vill ha någonting, Philip, om det är någon specifik tanke som vi ska bära med oss när vi lämnar här?

Philip Runsten: Om jag ska peka på något, så är det just det där att i organisationer börja faktiskt professionalisera samarbetet och idén om samarbetet. Och så fort man börjar tänka så, så kommer man automatiskt börja att tänka på vad detta innebär. Vad är ett samarbete? Hur fungerar det? Hur kan man lära ut det? Det här är precis vad jag tror att alla organisationer behöver göra i mycket högre grad än idag.

Robert Cloarec: Och Inger, har du någonting specifikt som du vill att vi ska ta med oss?

Inger Ashing: Jag håller med om det Philip säger. Och sedan vill jag betona ledarskapets betydelse, att man som ledare och chef behöver säkerställa att när man jobbar på det här sättet, att man också ger sina medarbetare rätt stöd och hjälp. De här processerna kan leda till väldigt framgångsrika team, men det kan också leda till team som också behöver extra stöd och hjälp, och då har man som ledare och chef ett stort ansvar för att lotsa och guida och hjälpa medarbetarna igenom det här. För att det inte är något som händer av sig självt, det kräver hårt arbete, och där behöver man som ledare och chef var närvarande och ge rätt stöd.

Robert Cloarec: Tack. Det här var faktiskt väldigt intressant att höra om kollektiv intelligens. Tack ska ni ha, och tack till dig som lyssnat. Om du har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på arbetsgivarverket@arbetsgivarverket.se. Mitt namn är Robert Cloarec, och vi hörs snart igen. Hej då!