27. En ambitiös kultur gynnar intraprenörskapet

Robert Cloarec: Hej och varmt välkomna till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. I podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Robert Cloarec. Med mig idag har jag en gäst, Ivo Zander, du är professor i företagsekonomi med inriktning mot entreprenörskap vid Uppsala universitet. Hej Ivo!

Ivo Zander: Hej!

Robert Cloarec: Kul att ha dig här och varmt välkommen till Arbetsgivarpodden. Idag ska vi alltså prata om intraprenörskap: hur skapar vi förutsättningar för förnyelse och innovation i etablerade organisationer. Hur påverkas innovation och ledarskap utav medarbetarskapet som vi ofta pratar om hos Arbetsgivarverket? Och hur kan man öka det digitala intraprenörskapet, som särskilt tema, som vi kanske kommer att fördjupa oss i. Det ska bli kul att prata med dig, så att den första enkla frågan är: vad är intraprenörskap?

Ivo Zander: Egentligen har det olika namn, om man tittar tillbaka historiskt, man kallade det för innovation, man kan kalla det för förändring. Om jag tänker på intraprenörskap, så tänker jag dock att det här handlar om en individ, och det är viktigt. Det är någon som gör någonting i en organisation, och sedan om man uttrycker det på det sättet, tar det hela vägen. Så att det inte handlar om att bara komma upp med någonting, en idé eller en innovation, utan man måste faktiskt ta det igenom den här organisationen. Och det tycker jag är särskiljande för intraprenörskapet, att det är en lång process från individen in i en stor organisation och genom den organisationen. Och där tycker jag att det är lite skillnad från innovation eller entreprenörskap. För att vi vet ju att organisationer är lite politiska, de är stora, de kan vara svårråddiga, så att det här är en lång process för den här intraprenören. Så individ, genom organisation med nya idéer, så skulle jag säga. Det är ämnet.

Robert Cloarec: Och då kommer den naturliga frågan som du redan har berört: vad är skillnaden mellan intraprenörskap och entreprenörskap?

Ivo Zander: Jag säger så här: i grund och botten, exakt samma process. Vi brukar tänka så här att nyheter, det vill alla ha. Frågar man någon: ”Vill du ha någon nyhet? Jättebra.” Men sedan när det kommer till kritan, när man då ska ta till sig det här, förändra eller ha nya produkter, eller tjänster, då säger man så här ”Jaha, kanske ändå inte idag”. Så att egentligen är det en lång och svår process för att få nyheter att fästa på marknaden och även i organisationer. Där har entreprenörer och intraprenörer precis samma förutsättningar. Men, intraprenören – och då kommer vi till den här organisatoriska kontexten – den arenan är speciell. Och ju mer man kan om den arenan, desto bättre blir man som intraprenör, så detta är den stora skillnaden. Man kan uttrycka det så här: om du är entreprenör och gör en startup, då går du ut, du gör din grej och om någon säger nej, så säger du ”Okej, det passade inte dig, då prövar jag någon annan”, med en annan finansiär, en annan kund, osv. Men i organisationer, som vi vet, där finns det nålsögon, så vill man någonting i en organisation så behöver man ett ja från ett flertal ställen, och får man ett nej då har man ett mycket större problem. Däri ligger lite grann skillnaden, i just det fria intraprenörskapet och entreprenörskapet. Så tänker jag.

Robert Cloarec: Så det är lite grann av spelplanen, så att säga? Om man ute själv eller inom ett lag?

Ivo Zander: Precis, och man tänker ofta laget. Det finns ju bra lag och välkomnande lag, men laget är oftast inte så välkomnande som man vill tro, i alla fall som intraprenör. Och ju mer man vet om hur den här kontexten fungerar, desto bättre blir man som intraprenör, och det är väl där man får insikter om man nu ska göra någonting med intraprenörskapet, vilka faktorer ska jag arbeta med i min organisation, för att få det till att fungera.

Robert Cloarec: Och sedan har vi nämnt det här med digitaliseringen. Så då är frågan: vad är digitalt intraprenörskap?

Ivo Zander: Det ena är när man tar fram nya produkter och tjänster. Och det skiljer sig lite grann mellan företag och offentliga organisationer. Man gör nya saker helt enkelt för sina kunder, det är en typ av intraprenörskap. Det andra är när man gör om internt, och det kan handla om omorganisationer, att få saker att fungera bättre där man är. Och det är allmänt intraprenörskap. Jag tänker att digitalt intraprenörskap är när man har nya produkter och tjänster som har något slags digitalt innehåll. Alla nya produkter och tjänster har inte det. Samma sak att man kan omorganisera, men om omorganisationen bygger på det digitala, då säger man att då har man en digital kompentent. Så brett kan man väl säga att då handlar det om digitalt intraprenörskap.

Robert Cloarec: Så det är inte nya digitala tjänster, utan man använder digital teknik för att skapa nya tjänster?

Ivo Zander: Det är nog väl uttryckt. Men också att komma ihåg det organisatoriska. Att göra om saker, att förenkla processer internt – det kan vara lika mycket digitalt, det.

Robert Cloarec: Ni har inom det här samarbetet kommit ut med en ny forskningsrapport som uppenbarligen är en serierapport om entreprenörskap.

Ivo Zander: Egentligen är det lite av ett drömprojekt, ursprungligen. Bakgrunden är egentligen att vi vill lyfta det här med intraprenörskapets betydelse. Vi har många entreprenörer genom historien, eller historier om entreprenörer, och det är jättebra, vi behöver ännu flera av dem. Men de här personerna, de är på något sätt dolda i debatten, och de är jätteviktiga för Sverige, för svenska företag. Så vi tänkte så här: det handlar om lite dolt entreprenörskap, och grundidén är att vi tänkte lyfta fram det här. Och när vi började så visste vi hur det såg ut. Den rapporten handlar då i stort sett om just hur det ser ut med intraprenörskap. Vem gör det? Hur går det? Vem gör det på ett bra sätt?

Robert Cloarec: Tema i rapporterna är att ni har tagit tempen på det digitala intraprenörskapet inom tre områden: förutsättningar, intentioner och utfall – både i offentlig och privat verksamhet. Men ni beskriver den som ljummen, stundtals. Hur utvecklar du det? Vad är det som är ljummet?

Ivo Zander: Vi mäter med ett antal frågor på de tre olika områdena, förutsättningarna och intentionerna, och om man faktiskt gör någonting. Och då har man en sjugradig skala, där man säger gör jag det här: inte alls eller i jättehög utsträckning. Och då får de här respondenterna som då har svarat på våra undersökningar betygsätta sina organisationer, sina företag. Hur ser det ut.

Robert Cloarec: Och då varierar det väldigt mycket, men snittet blir generellt sett ljummet.

Ivo Zander: Det är det som är … Jag tänker så här att vi har ett snitt där förutsättningen, snittet är runt 4, alltså mitt på skalan – typiskt svenskt kanske – om vi tittar på intentioner, det ligger i botten. Är någon villig att göra de här nya digitalt baserade projekten? Det ligger i botten. Och sedan så har vi det här med utfall, det ligger också på en 4, mitt i. Och då tänker jag: ”Gör det.” Man måste mäta på något sätt, men det är inte stekhett. Om det hade verkligen varit hett, då hade vi legat mycket högre, så det är i princip bara ljummet: någonting pågår. Så känner jag lite grann. Så tolkar vi siffrorna.

Robert Cloarec: Vad är i det här fallet största skillnaden mellan privat och offentlig sektor?

Ivo Zander: Generellt sett kan man säga att den privata sidan ligger lite bättre till. Det är en lite högre temperatur, man gör lite grann mer på det här digitala. Statistiskt sett så ligger man lite grann efter i den offentliga sektorn. Och då tittar man på kommuner, landsting och myndigheter. Å andra sidan så är inte skillnaderna jättestora, det är inte så att man ligger ljusår efter inom det offentliga, men generellt sett så är temperaturen lägre och det händer lite mindre. Så skulle jag sammanfatta det vi hittar.

Robert Cloarec: Ser du några förändringar på grund av digitaliseringen generellt sett? Har digitaliseringen på något sätt varit en katalysator för mer intraprenörskap?

Ivo Zander: Vi tittar ju då på dels traditionella projekt, dels på de här digitalt baserade projekten. Och det som är fascinerande är att processen är väldigt lik. Det som går relativt enkelt och det som går relativt svårt. Ett traditionellt projekt är ungefär likadant som ett digitalt. Det kanske gör det vare sig enklare eller svårare, om någonting, lite svårare när det gäller de digitala, det kan man komma tillbaka till. Men det är samma, och då tänker jag att det kanske öppnar mer möjligheter till fler initiativ, eftersom man kan göra så mycket med det digitala. Men om det har gjort en revolution, jag vet faktiskt inte, den frågan får vi klura på ett tag.

Robert Cloarec: Jag ställer den frågan, eftersom vi är en offentlig sektor nu, så är det verkligen agenda för dagen hela tiden. Vi pratar väldigt mycket digitalisering nu.

Ivo Zander: Ja, det ska man göra. Så tänker jag. Återigen, då är det ljummet. Vi borde kanske prata mer och göra ännu mer, så tänker jag.

Robert Cloarec: När man etablerar det här då, därför att i rapporten så betonar ni vikten av intraprenörskap som en strategisk fråga, att det är ingenting som sker av sig självt, utan det är något som företag och organisationer behöver arbeta med på ett medvetet och systematiskt sätt. Det är inget som händer av sig självt, utan det ska planeras. Varför är det en strategisk fråga? Varför krävs den här etableringen? Varför lever den inte sitt eget liv?

Ivo Zander: Jag tänker så här: varför strategiskt? Att allmänt är ju detta jätteviktigt, oavsett vilken organisation, vilket företag man är i, på lång sikt måste man förnya sig. Min mormor brukade säga att om man inte förnyar sig och står stilla så innebär det en tillbakagång. Det ligger mycket i det, helt enkelt. På lång sikt krävs detta, vi måste göra det. Det handlar om överlevnad, det handlar om lång sikt och utveckling. Om inte det är strategiskt, då är ingenting strategiskt. Frågan finns där: hur ska vi förnya oss? Och det är en specifik fråga. Det är mer specifikt än att säga att vi ska vara konkurrenskraftiga, vi ska vara bra. Det här handlar om att vi ska utveckla oss över tiden, så att det är det för mig: viktigt och strategiskt. Och så är det inte svårare än så att man behöver sätta upp målsättningen och sedan måste man aktivt arbeta med det här, för det inte händer av sig själv, när man inte tar hand om frågan.

Robert Cloarec: Har du någon slags exempel på vad strategiskt arbete betyder för intraprenörskap?

Ivo Zander: Om jag skulle jobba strategiskt, så skulle jag börja med omvärldsbevakning eller situationsanalys, och ställa mig frågan: vad är det som händer? Vad är det som gör att vi borde göra mer av detta? Då kan ju svaret vara ”Inte just nu”, och det är också okej. Men i regel hittar vi saker som håller på att hända, saker och ting man måste ta hand om. Och man börjar med ”Vad är nu detta? Vad kräver det av oss?”, och det tycker jag är viktigt. Då får man formulera att ”Det är det här vi behöver göra i den här situationen.” Då har man en målsättning. Och sedan det som vi tittar på, vi ställer oss frågan: ”Hur får vi till ett system, som vi trycker ganska hårt på, en organisation med individerna där som faktiskt levererar mot de här målen?” Det är klassiskt strategi: målsättning, vad man ska göra och sedan uppföljning, om det verkligen fungerar.

Robert Cloarec: Kunskap om omvärlden, om vad som händer. Vad vill kunderna? Vad vill människorna? Vad vill medborgarna? Vad vill de, vart är de på väg helt enkelt? Och vad betyder det för oss?

Ivo Zander: Jag vill understryka att det finns ingen enskild lösning som passar alla, utan de första stegen är viktiga. Först måste vi veta exakt vad vi behöver, och vad vi vill. Sedan kan man börja designa, som vi brukar säga, det här systemet, så att det bär ditåt. Och det kan man faktiskt göra, och det ligger också i det strategiska, det här är någonting man kan göra någonting mot.

Robert Cloarec: På det så ser vi att vi har ett kompetensförsörjningsproblem i staten, att rekrytera folkrättsexperter osv. Men ni lyfter att det inte alltid är kompetensen som avgör, utan samarbetet, hur man ska samarbeta med varandra för att folk ska kunna ta de utmaningarna. Hur viktigt är kompetens eller samarbete?

Ivo Zander: Om vi börjar med kompetensen, så i vår sista rapport så tittar vi på vilka företag och organisationer som visar sig vara bra på det här med ”digitalt baserad förnyelse”. Där hittar vi ett antal faktorer som handlar om precis kompetens. Och det är helt tydligt, någonting finns det i de där sammanhangen. Det finns säkert vissa företag som har kompetens – eller skaffar sig – och de som har den digitala kompetensen, ledningsnivå, anställda, man har en strategi, de är också bättre på digital förnyelse. Det går åt båda håll. Så att på något sätt, är det någonting man kan läsa in i de här resultaten, så ja, kompetens på alla nivåer, så mycket det bara går! Det är helt entydigt från våra resultat. Så det ska man jobba med. Men sedan så talar man om samarbete internt, och det är någonting vi ser när man följer de här processerna. Den stora stötestenen är att kunna jobba internt. Inte så mycket gentemot kunder eller användare, utan hur man får ihop det här nya projektet internt. Och där tror jag att vi vet lite grann varför. Det är för att de här digitala komponenterna – de är många. Man börjar gräva i en sak i digitaliseringen, digitiseringen, och sedan så upptäcker man, kan jag göra det här, så kan jag ju ändra en process där. Men nu när vi ändrar den här processen så kan vi lika gärna ändra processen gentemot kunder och användare. Och då är det plötsligt stora projekt. Och de är svårhanterade. Då ska man öva funktioner, då ska man prata med många människor och det kanske är specifikt här. Då måste man lära sig hur man driver den här typen av projekt som blir så pass komplexa, jämfört med om man ska ta fram en ny plastmugg, eller en ny dator, eller vad det nu kan vara för något. Det hittar vi också i våra resultat. Och ibland tänker jag att det digitala, det är en så speciell, stor och svår process, och projektlederi, det är någonting man måste kunna.

Robert Cloarec: Speciell kunskap och sedan projektledarkunskap? Och sedan gäller det att ha det här mandatet som du nämnde, förutsatt att organisationen respekterar intraprenörskapet.

Ivo Zander: Ja, det där är en intressant fråga. Vi har lyft och diskuterar den också. Och vi har talat med superintraprenörer. Det finns en känsla av att vi måste samarbeta för att få det här till stånd. Men det finns en balans på andra sidan som säger oss att det här med intraprenörskap, det är inte en helt demokratisk process heller. Därför att det är någon som faktiskt vill någonting och genomför någonting. Alla kan inte, men några får det. Och sedan rullar man ut detta. Där har man inget val. Bejakar man intraprenörskapet så bejakar man samtidigt att det finns en viss grad av inslag som är icke-demokratiskt.

Robert Cloarec: Om chefen säger att alla inte kan vara intraprenörer och vi måste jobba på som vanligt, vad säger du då?

Ivo Zander: Jag säger att alla kan vara intraprenörer, det gäller att fånga upp alla som vill och kan, men så får man en process för vilken typ. Vi började med vilken målsättning har vi, så kan man ha en första tratt. Vissa projekt är kanske inte nu, och så får man förklara det. Alla är välkomna och så får man följa den här processen över tid. Den är transparent, förhoppningsvis. Rättvist – så rättvist det kan vara. Och sedan är det några få som i slutändan uppfyller alla kriterier. Så att detta får man nog leva med. Egentligen, svaret på din fråga är att så mycket det bara går, men en transparent process. Så att alla kan åtminstone få en förklaring till varför det inte var jag idag. Och så får man säga att det kanske blir jag imorgon. Och då får man det att fungera på lång sikt. Så får jag ihop den världen i alla fall.

Robert Cloarec: Vi läser att det här med olika tillåtande kulturer på en arbetsplats, det låter bra. Men ni menar också att den kulturen som finns kan ha en negativ faktor vad gäller innovation osv?

Ivo Zander: Det finns vissa frågor, när man gör den här statistiken, som hänger ihop. Svarar man högt på en så svarar man högt på en annan. Och då gör man något som heter faktoranalys, för att få fram vad den här frågan egentligen handlar om. En av de frågorna är just den här omfamnande kulturen. Det handlar om att man delar med sig av kunskap, man får gärna misslyckas och man ska jobba tillsammans internt, så kan man kategorisera den. Och det vi hittar till vår förvåning, detta tänker vi måste driva intraprenörskap, men det är tvärtom. Det är ganska starka signaler att detta inte är förknippat med organisationer som förnyar sig. Så tänker jag på den här demokratifaktorn. Vi kan säga att vi är jätteförvånade, vi kan inte riktigt förklara varför det är så här, men vi hittar det. Och det är viktigt att påpeka att det här kan vara jätteviktigt för andra saker i en organisation. Men fascinerande nog, just intraprenörskap, förnyelse driver det inte så mycket som man skulle kunna tro. Det finns en annan typ av kultur som är väldigt starkt, som säger en annan sak, och den är viktig för intraprenörskap och förnyelse. Det kallar vi för ambitiös kultur. Däri ligger egentligen att vilja ligga före de andra, det finns en gen och en vilja att skapa nya produkter och tjänster som vi mäter. Den är mer framåtriktad proaktiv, och den är väldigt stark, oavsett var vi tittar – offentligt, privat – de som har en ambitiös kultur, de vill någonting, det sitter i väggarna, det driver förnyelsen i företag, mycket mer än det här omfamnande. Intressant, kan man säga, som forskare. Du kanske har svaren, jag har dem inte. Inte just nu i alla fall.

Robert Cloarec: Sammantaget, lite konkurrens, ambition, ”laissez faire”, det gynnar då innovation för att få fram nya verksamheter och nya produkter, eller utveckling av verksamheten, helt enkelt.

Ivo Zander: Om du frågar mig, det jag vet – det är naturligtvis inte sanningen – jag tror att det är en balansakt, som mycket annat när det handlar om att driva organisationer. Det ska vara ”laissez faire” i den meningen att alla ska kunna kliva fram. Man behöver råämnet, och detta är individerna. Utan dessa individer som säger att ”Jag vill göra det här”, då kommer ingenting hända. Det behöver man. Men ser vi kanske mer på det strukturella, om man vill få det här att fungera över tid – du var inne på det – det ser vi också i våra data, då kan det löna sig då att, för dem som då kliver fram, så är det inte vadsomhelst, närsomhelst och hursomhelst, utan man har en process. Och då säger man att här har vi vår process, och så får man hitta sin process, vi följer den, och det viktiga här är att vi följer också hur det går. Så att det är inte bara att släppa saker nu när man har kört igång, utan man visar att man är med, man kollar hur det går. Till den resan hör ibland att man säger att ”Det här kommer aldrig att fungera. Vi lägger ner.” På det sättet är det inte helt ”laissez faire”. Och då talar vi om det här systemet. Det räcker inte med att säga att alla kan kliva fram, man får också hjälpa på vägen och ta emot dem på rätt sätt. Då tror jag att vi börjar få något som fungerar på sikt.

Robert Cloarec: Du jobbar ju själv på en statlig myndighet. Då är frågan hur tycker du att statliga myndigheter kan skapa rätt förutsättningar för en kontinuerlig förnyelse?

Ivo Zander: Vilken organisation det än handlar om, så är grundbultarna väldigt enkla. Och något utav det första jag skulle vilja lyfta fram är att man faktiskt explicit gör, att det är viktigt med just förnyelse. Om man börjar med att ledningen inser att det är viktigt, ”Vi måste röra oss framåt”, signalerar och stöder – väldigt tydligt i våra data också – då börjar man i rätt ände. Sedan kan man börja titta på det här ”Hur får vi till vårt system, så att folk kliver fram? Vad gör vi med de som kliver fram? Belönar vi dem? Följer vi dem genom processen?” Men den måste då designas, hela den processen.

Robert Cloarec: Vi pratar om ledarskap, medarbetarskap och innovation. Vi har det som utvecklingsarbete, både för oss själva och till stöd för dem i myndigheterna som jobbar med kompetensförsörjning och liknande. Spelet mellan ledarskap, medarbetarskap och innovation är då beroende av varandra. Men hur ser du på det arbetet just i de här systemen, internt? Vilka kopplingar och samband finns mellan intraprenörskap, ledarskap och medarbetarskap?

Ivo Zander: Om ledarskapet finns, så tror jag att individerna finns och stiger fram. Jag skulle börja i den ändan faktiskt. Det finns alltid så mycket potential i en organisation. Så i början handlar det väl mer om att visa ledarskapet, att man släpper loss detta. Och sedan så får man fånga upp medarbetarna, dem som du var inne på, hitta någon väg, beroende på vilket organisation man har, för att faktiskt fånga upp dem på ett transparent sätt, föra dem igenom en sådan här process och på lång sikt få det man vill ha. När man sedan väl får igång detta, då börjar man också få igång den här kulturen att ”Det här är vår organisation. Det är det vi är till för. Det så vi fungerar.” Och då kommer fler att vilja kliva fram, då börjar det sprida sig. Jag tänker att man som medarbetare plockar upp de här signalerna. När man är nyanställd eller när man är i organisationen, att det är det där som förväntas av mig. Då börjar man agera, inte bara som intraprenör, utan även som mottagare av det här. Och när man har då fått igång det, då tror jag att allting börjar rulla på rätt sätt, utan att man kanske behöver göra så mycket. Då tänker jag den externa attraktiviteten, och du vet Arbetsgivarverket och medlemmarna där, och kompetensförsörjning. Om det där fungerar så står någon utanför och tänker ”I den här organisationen verkar de ha kul. Här verkar det hända saker. Där vill jag vara med!” Så kliver man in i den här kulturen – svårare än så är det inte egentligen. Men man måste komma dit.

Robert Cloarec: Hur kan man lära av varandra, eller hur kan jag – om jag är ny chef här och blir tillsagd att det nu ska bli bra intraprenörskap på min enhet, och funderar: ”Oj, vad ska jag göra?” Var kan jag lära mig det? Finns det någon kurs, eller, vad är nyckelorden man ska använda sig av?

Ivo Zander: Det där tänker jag är inte ”rocket science”. Det är någonting som man kan lägga till när man designar de där systemen. Just det med utvärderingen är väldigt viktigt, jag tror att det räcker i många fall med prat mellan chefer, alla chefer helt enkelt, där man formellt tar upp det här i diskussionen om hur bra man har gjort ifrån sig. Man helt enkelt utvärderar det: har man hjälpt till med förnyelse? Då tror jag att man som chef tänker att det är det där som förväntas av mig. Och då är det inte ”rocket science” att försöka att få medarbetarna att kliva fram, ta emot och hjälpa de här idéerna genom organisationen. Så tänker jag. Men om man då ska leda detta så måste man vara beredd på att vissa saker inte fungerar. Man måste vara beredd på att ta risker utan att man vet om det kommer att gå. Det kommer att vara osäkert, det kommer vara stökigt, en del av de här personerna är ganska jobbiga för att de kräver en massa saker. Och då tänker jag att som ledare så måste man förbereda sig för detta mentalt: ”Om jag nu verkligen vill göra det här, så kommer det här. Då går det inte att undvika. Och det måste vi kunna leva med.” Du förstår hur jag tänker? Elda på, men i grund och botten inte förstå vad det handlar om, eller vara villig att köpa konsekvenserna. Då kommer det nog inte att gå på lång sikt.

Robert Cloarec: Det du säger nu, det gäller lite grann det här med entreprenörsandan allmänt, att man måste våga misslyckas för att kunna komma någon vart. Men också som du säger, konstatera att det här blev ett misslyckande, vad lär vi oss av det? Och gå vidare.

Ivo Zander: Absolut, det kan man bara understryka, vi vet det när det gäller startups. 1 av 10 lever efter tio år. Även inom organisationerna så vet vi att 1 av 10 idéer är jättebra. Men det är den där tionde som bär allting. Man måste helt enkelt kunna leva med det här. Det är en viktig mental inställning som ledare. Det kan man träna sig på, det är inte så farligt, tänker jag ibland.

Robert Cloarec: Vi talade tidigare om att understryka och ge en sammanfattning av intraprenörskap som en strategisk fråga, och att det inte är någonting som sker av sig självt, utan som företag och organisationer behöver arbeta med strategiskt och systematiskt. Men vad har vi för konkreta tips eller exempel på hur man kan jobba vidare för att utveckla det där med intraprenörskap?

Ivo Zander: Ska vi börja med processen? Detta är någonting ingen organisation kan särskilt bra. Inte min egen, kanske. Jag känner väldigt få företag som är bättre på det där. Och det är att inse att det är strategiskt och att vi alla har det problemet med att ta sig den tiden, att sätta sig ner och fundera igenom ordentligt. Det här med förnyelse, hur tänker vi kring det och hur jobbar vi med det? Har vi ett system som fungerar?

Robert Cloarec: En struktur?

Ivo Zander: Ja, så är det. Och det är mer än endags ”retreat”. För att diskutera det här, skriva ihop lite PowerPoint-bilder, och nu har vi nått en strategi. ”Jättebra, nu går vi tillbaka och ser till att den här verksamheten fungerar.”

Robert Cloarec: Den ska levas?

Ivo Zander: Ja, den måste levas. Den måste arbetas in. Och det är som du sa tidigare, att vi vet att det inte är någon ”quick fix”. Om man nu ska börja med någonting, så börjar man med det här. Nu ska jag tänka på de tre viktigaste sakerna, då säger jag: ledningens stöd – att visa det, och som det heter ”Walk the Talk”, det är väldigt starkt i det vi hittar. Och det är även väldigt starkt i andra företag. Man ser att när ledningen visar och tycker att det här är viktigt, och är villig att ta konsekvenserna, då kommer det att hända saker. Så att ledningsstöd – definitivt! Jag lutar mig mot våra resultat, och då ser jag att en ambitiös kultur, där det ligger i generna att vi ska röra oss framåt, vara bättre än våra grannar – det är någonting väldigt positivt. Och talar vi det digitala, specifikt, så är det väldigt tydligt. Då handlar det om kompetens. Det är bara att blåsa på så mycket det bara går. Det gäller ledningen, kanske styrelser, det gäller medarbetarna. Man ska ha en strategi för detta, det är tydligt i våra data. Så att de tre sakerna, till att börja med. Och sedan kan vi fundera på hur man riggar de fina detaljerna.

Robert Cloarec: Ledarskap, kultur och kompetens.

Ivo Zander: Och, som jag antydde, så är det inte ”rocket science”, eller hur?

Robert Cloarec: Om jag som medarbetare sitter här någonstans, och jag har idéer om intraprenörskap, hur ska jag få ledningen att förstå att mig ska de släppa loss?

Ivo Zander: Det beror på vem du är. En medarbetare – jag tänker på mig själv, men sitter någonstans i organisationen, inte på toppen. Jag brottas med min idé ett tag, och sedan så tar jag upp det med någon i min omgivning. Så börjar vi diskutera det: ”Det här borde vi faktiskt göra.” Sedan kanske med min närmaste chef – om jag har en sådan, någonstans finns de – så att när idén tar form så tar man upp detta: ”Jag skulle vilja tala med dig om det här. Det här skulle jag vilja göra.” Och så får man då börja förklara för den där chefen. Sedan är vi tillbaka på det här: hur mottas det? Då behövs det faktiskt en chef som säger att ”Ja, det där var ju bra. Vad ska vi göra härnäst?” Och då jobbar jag vidare där på min idé, min chef stöttar mig internt, i olika fora, lite längre upp i organisationen, när projektet blir större och när det börjar ta form. Så att det är de två delarna. Jag måste jobba på idén, det är jag som måste se till att det faktiskt händer. Och exakt hur det här händer, det beror på vilken idé det är och vilket företag. Jag behöver hjälp och därför är ofta mellancheferna så viktiga. Och det är inte svårare än så. Sedan försöker man få det här att fungera. Då gäller envishet: man måste vara extremt envis, extremt uthållig, så ska man komma ihåg att det finns andra som vill göra saker också. Så det är ingen lätt uppgift, detta. Men det är hårt jobb och då gäller det att vara passionerad, engagerad för att driva igenom det. Någon gång, kanske, så får man släppa det. När det blir riktigt stort. Då ska man fundera på hur man belönar den här personen som har gjort det, ska den vara med igenom hela resan. Det är ytterligare en fråga. För det inte är svårare än det: initiativ, passion, drivkraft, men också koppla upp sig inom organisationen. Sedan är det bara att köra, så ser man hur långt man kommer.

Robert Cloarec: Det är intressant det där rollspelet mellan strategi, ledare och medarbetare, att ha den där kulturen och strukturen som bejakar detta. För det är nog många medarbetare som tycker att de kommer med en bra idé och så blir kanske svaret ”Skriv ett PM, så får vi se sedan”. Istället för att man hållbart sätter igång det operativa tänket.

Ivo Zander: Ja, och där kommer vi till den här processen. Om man har en något sånär utstakad process, den kommer aldrig fånga alla de här konstiga individerna. Men när man vet att den första delen är den här sidan, ja då blir det lite byråkratiskt, men det är inte underligt att man behöver beskriva det man vill göra. Så tar man det till nästa steg, så har man den här uppföljningen. Det är helt annorlunda än att säga, skriv ett PM. Och då får man ligga i. Jobbigt blir det då också för ledaren, så är det.

Robert Cloarec: Tack Ivo, det börjar bli dags att avrunda. Vi har pratat om intraprenörskap och en del särskilt kring offentlig sektor, ledarskap och medarbetarskap. Och det här är en central del i innovationsarbetet. Stort tack för att du ville vara med här idag och dela med dig av dina kunskaper, tankar och erfarenheter. Men innan jag släpper iväg dig, så skulle jag vilja ställa en sista fråga, och det är om det finns en sak som du vill att vi ska ta med oss? Det kan vara någonting du redan har sagt, eller om du vill förstärka något speciell budskap som vi ska ta med oss och fundera på.

Ivo Zander: Jag ska börja och tacka för att jag fick vara med och tala. Budskapet? Ja, det här kanske blir lite stort, men om man nu vill få till det här så kan man tänka så här: vi har ett liv, det här är inget genrep, vill jag åstadkomma någonting så är det nu det ska hända och inte senare. Så att, om man tar med sig det, så tror jag att man hamnar ganska rätt, oavsett om man är medarbetare, ledare, eller så.

Robert Cloarec: Tack, det här är ingen repetition. ”It’s for real!”

Ivo Zander: It’s for real!

Robert Cloarec: Stort tack, och tack till dig som lyssnade. Om du har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Mitt namn är Robert Cloarec. Vi hörs snart igen. Hej då!