28. Lokal lönebildning utvecklar verksamheten

Robert Cloarec: Hej och välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. I podden vill vi belysa olika perspektiv, inspirera och sprida kunskap om arbetsgivarfrågor. Arbetsgivarverket är arbetsgivarorganisationen för de statliga arbetsgivarna. Mitt namn är Robert Cloarec. Med mig idag har jag två gäster: Ken Jonsson, före detta biträdande förhandlingschef på Arbetsgivarverket. Hej Ken!

Ken Jonsson: Hej!

Robert Cloarec: Och Ylva Eriksson, biträdande förhandlingschef på Jusek, och idag representerar du Saco-S. Hej Ylva!

Ylva Eriksson: Hej!

Robert Cloarec: Kul att ha er här och varmt välkomna båda två till den här podden. Idag ska vi prata om lönebildning och framför allt lokal lönebildning utifrån tillsvidareavtalet RALS-T, mellan Arbetsgivarverket och Saco-S. Vad betyder det? Varför är det en viktig fråga? Och hur kan man arbeta långsiktigt med detta, med den lokala lönebildningen? Och ni har ju båda deltagit i arbetet med inspirationsmaterialet till den lokala lönebildningen, som vi också ska prata om. Vi börjar med några korta frågor. Ylva, hur skulle du definiera begreppet ”lokal lönebildning”?

Ylva Eriksson: Den sker lokalt, att den sker på verksamhetsnivå. Den är delegerad från central verksamhet …

Robert Cloarec: Och var finns verksamhetsnivån i staten då?

Ylva Eriksson: Det är ju på myndigheter och i verksamheter.

Robert Cloarec: Vad skiljer det från central lönebildning?

Ylva Eriksson: Den centrala lönebildningen, det är ju det vi ägnar oss åt genom att vi sluter ramavtalet, som ska sätta ramarna för den lokala lönebildningen. Alltså hela poängen mellan det och vårt arbete är just att skapa de förutsättningarna så att man kan man anpassa och utveckla lönebildningen lokalt. Så vi försöker minimera våra insatser egentligen. Vi sluter våra avtal och jobbar för att stödja och utveckla de lokala parternas arbete.

Robert Cloarec: Ken, varför är det så viktigt att lönebildningen ska vara lokal? Vad är vitsen där? Varför är det så centralt med lokal lönebildning?

Ken Jonsson: Tanken med lokal lönebildning är ju att lönen ska kunna vara ett styrmedel för att åstadkomma en verksamhetsutveckling som är önskvärd, utifrån verksamheten behov. Sedan är det ju så att varje enskild myndighetsarbetsgivare är lite unik i staten och har egna behov, och måste få göra sina prioriteringar utifrån de behoven. Vi som centrala parter skulle aldrig kunna skriva ett löneavtal som tar hänsyn till alla olika myndigheters lokala behov. Och därför är lokal lönebildning viktig för att man ska kunna göra sina bedömningar, prioriteringar och värderingar utifrån de enskilda behoven som finns, i just den verksamheten de verkar.

Robert Cloarec: Utgångspunkten för den lokala lönebildningen är då ramavtal om lönerna. Vi har RALS och RALS-T. Många vet säkert vad RALS-T är, men inte alla?
Ylva Eriksson: Det är ju ett ramavtal för lönerna. Och det är tillsvidareavtalet, så att T:et står ju för att det är ett löneavtal som löper tills vidare. Den heter egentligen RALS 2010-T, eftersom det slöts 2010, men vi slarvade med detta – och det är väl fullt begripligt – så att vi kallar det för RALS-T. Men det finns ju flera viktiga komponenter i det här. Men när man slöt RALS-T, och det här kan egentligen du bättre än mig, jag fanns ju med, men i andra roller, det var så här att återigen så hade vi ett ganska bra avtal dessförinnan, 2010. Men återigen, hur tillämpas det lokalt? Det här med individuell differentiell lönebildning, långsiktigheten är problematisk, hur jobbar de lokala parterna för att man verkligen ska kunna dra nytta av det här avtalet, för att se till att det blir så lokalt anpassat som möjligt, men också tänka strategiskt. Det skruvade ni på, och insåg att det fattades en komponent i det här möjligtvis. Och det var just den här tillsvidareaspekten. Vi var ganska försenade på den tiden, det vill jag minnas som jobbade lokalt då. Jag menar att det var sällan ett centralavtal var klart till första oktober, och tanken med det är naturligtvis kopplad till att det inte finns en centralt angiven siffra i det här. I att man ska kunna grunda sig i den lokala verksamheten, både medarbetarnas och verksamhetens behov, att tänka långsiktigt. Och det är väl det vi tycker att vi har lyckats med i det här avtalet. Att ge de här verktygen och förutsättningarna, det är det vi verkligen vill få fram. Att dra nytta av det.

Ken Jonsson: Lönebildning är ju ingen process som är kortsiktig. Den ska ju verka över tid, så att om man ska kunna jobba med lön som styrmedel, så gör man det inte över en årscykel, utan över längre tidsperiod. För att det ska kunna byggas upp en lokal lönebildning, så måste de lokala parterna ha stabila förutsättningar. Det ska vara kända förutsättningar, man ska veta att avtalet inte förändras varje gång det centrala avtalet upphör och de centrala parterna sätter sig och förhandlar om ett nytt avtal. Det är det som är grundtanken med tillsvidareavtalet. Parterna är överens om att de här förutsättningarna, de tycker vi är bra. De står vi för, vi tror på det att det stöder den lokala lönebildningen som stöder både verksamheten och medarbetares utveckling. Och det är det som är tillsvidaretanken. För att det ska vara ett tillsvidareavtal, så måste det vara sifferlöst, för det inte går att ha ett löneökningstal i det. Men de andra avtalen och ramavtalen, de är ju tidsbegränsade. Vilket betyder att de gäller en viss tid, den här gången över tre år, det kan vara ett år, och då är det så att varje gång så sätter sig parterna och förhandlar om avtalet. Och även om vi, som centrala parter, även i den förhandlingen är överens om att vi inte kommer att göra stora förändringar, så bara det att det uppstår en central löneförhandling, på nationell nivå, så skapar den osäkerhet för de lokala parterna som gör att processen har en tendens att stanna upp.

Robert Cloarec: Men det där med förhandlingen kring RALS-avtalet, den följer då det här allmänna industriavtalet. Så att den har den tonen, eller hur? RALS-T är tills vidare?

Ken Jonsson: Och det är därför den heter 2010. Vi träffade det 2010, och det gäller då med de ändringar och tillägg som vi har varit överens om. Men det finns olika synsätt på det här med hur lång tid man tror att ett avtal behöver löpa för att det ska ge bra förutsättningar. Sedan är det ju i grunden också en tillitsfråga mellan de centrala parterna. Så det är det SACO och vi under lång tid har diskuterat, där har det skapats en gemensam syn och tro på vad som är den bästa lönebildningen för både SACO-S medlemmar och Arbetsgivarverkets medlemmar i form av statliga arbetsgivare.

Robert Cloarec: Här i det avtalet, så läggs det ett stort gemensamt ansvar för den lokala lönebildningen. Vad menar ni med det, med det gemensamma ansvaret?

Ken Jonsson: Centrala parter talar ju inte om för lokala parter hur de ska göra och hur de ska fördela löneökningens ramar och vilka prioriteringar de ska ha, utan det måste de lokala parterna själva ta ansvar för. Och eftersom det är långsiktigt, så måste man bygga gemensamt, lokalt, den här lönebildningen.

Robert Cloarec: Så att både arbetsgivare och lokala fack, SACO-S.

Ylva Eriksson: Ja, det är ju fans på något sätt, som man ska ta hand om och värna och vårda det här avtalet på det sättet. Och det är precis som du säger, vi talar inte om för dem vad de ska göra. Det är ett tillsvidareavtal, och man måste sätta sig ner och fundera över hur man ska anpassa avtalet till de lokala förutsättningarna, hur det ser ut hos oss. Det kan gälla för alla möjliga saker, inte minst kompetensförsörjningsfrågor och andra saker. Det handlar inte bara om pengar. Och därför har vi tagit fram ett nytt inspirationsmaterial, för det har vi sett genom åren, att det här kan vara svårt. Och våra företrädare är många gånger förtroendevalda, många har inte ens facklig tid och så där. Men att sätta de här yttre ramarna, det här yttre stödet, för att få till den här diskussionen, det här samtalet, genom att ge dem det här ansvaret att implementera och utveckla avtalet.

Robert Cloarec: Det finns en idé om att stödja verksamhetsutveckling och effektiva verksamheter. Har ni exempel på hur det där kan komma till uttryck?

Ken Jonsson: Just det där med lön som styrmedel är ju ett begrepp som framför allt vi som är arbetsgivare använder då. Och jag tror att SACO också använder det. Men det är lite det här med att belöna ett beteende, att genom lönen premiera att man får det resultat man önskar utfört vid rätt tid. Och på samma sätt att lönen inte ska användas för att belöna andra beteenden. Man styr beteenden och styr utvecklingen genom att man använder lönen, det är ett sätt att styra en verksamhetsutveckling.

Ylva Eriksson: Och finns det en transparens i detta, vad det är som gör att jag får en viss löneutveckling, det finns lönekriterier, det finns en diskussion kring vad målet eller syftet är med lön, då leder det per definition till en styrning. Då blir lönen ett styrmedel mot ett önskat beteende. Och vice versa då, att man kan också då koppla från oönskade beteenden. Och det ska vara ett styrmedel. Vi pratar väldigt mycket om motivation också, så att det ska finnas den här motiverande utvecklande komponenten i det. Vi pratar mycket om att själva lönesättningen i sig, den är ju baserad på det du har gjort, men syftet någonstans är ju framåtblickande.

Robert Cloarec: Precis, det finns perspektiv om långsiktighet. För kortsiktighet är ju lättare att se, för det är omedelbart, hur året har varit, och vad du ska göra nästa år, i det här utvecklings- och medarbetarsamtalet. Men om man lägger in långsiktighet i det hela, du berör det där. Hur får man långsiktigheten i det? Vad får man om fem år?

Ylva Eriksson: Det är ett av de stora syftena med avtalet, att man ska då kunna just jobba långsiktigt utan en massa störande moment, som centrala förhandlingar till exempel. Utan man utgår ifrån någon slags bedömning och analys av den egna verksamhetens behov, och det kan handla om både kompetensförsörjning, behov, lönebild och allt annat. Men jag menar att mycket av det här kan man inte göra på ett år, om man så önskar. Utan det kräver ju ett långsiktigt arbete och det är väldigt viktigt att man då drar nytta av de resultat som uppkommer efter en lönerevision i avstämningssamtalet mellan parterna. Vad är det vi har sett? Blev det som vi hade tänkt? Vad fick vi för utfall, inte bara i siffror, utan även i lönebilden? Och det tar man med sig hela tiden, för att se att man kommer framåt mot den målbild som man har satt.

Robert Cloarec: Hur ser du utmaningarna i den här lokala lönebildningen, kortsiktigt och långsiktigt? Vad är utmaningarna för att få det att fungera?

Ken Jonsson: Du måste någonstans jobba i båda perspektiven då, vikten av att försöka göra en analys över de framtida utmaningarna vi står inför. Försöka blicka in i framtiden. Hur ser det ut? Vad är det vi behöver lösa, när det gäller kompetensförsörjning, när det gäller förändringar? Vad ser vi för trender i samhället som vi tror kommer att påverka vårt uppdrag? Och med den kunskapen fundera över hur kan vi nyttja lönebildningen som verktyg för att kunna möta de delarna? Det är i det långsiktiga perspektivet. Samtidigt som du lever i en vardag, du rekryterar, du nyanställer, du har en lönerevision årligen som ändå periodvis är ganska kortsiktig. Den stora utmaningen handlar om att man måste orka och våga se båda perspektiven samtidigt. För det finns ingen motsättning, man måste kunna leva i båda de här perspektiven. Annars blir lönebildningen bara någon årlig happening, vi gör det här och nu, utan tanke på i vilket långt perspektiv. Det är därför det är lite komplext med lokal lönebildning. Det är svårt, det är tungt och det tar tid.

Robert Cloarec: Medan du pratar nu kan man höra ett sorts – förstå mig rätt nu – ett lite retoriskt arbetsgivarperspektiv. Då måste jag fråga dig, Ylva, om det här. Vitsen är också en slags långsiktighet för medarbetena, att de känner långsiktighet. Den här balansen mellan behoven i verksamheten och medarbetarna, hur får man fram det så att båda ser långsiktigheten? För det är lätt att lägga en kompetensföljningsstrategi från arbetsgivarsidan, men det gäller att få någon sorts liknande långsiktigt tänk hos medarbetarna. Hur får man fram det?

Ylva Eriksson: En välfungerande verksamhet som bedrivs effektivt gynnar våra medarbetare och våra medlemmar. De vill jobba i sådana verksamheter. För att jag kan ha en diskussion med min chef om vad jag vill långsiktigt, och det ska jag ju ha. Jag måste kunna planera eller diskutera sådana här frågor. Men när det gäller lönebildningen, då handlar det mer om att verksamheten drar nytta av den här möjligheten, jobbar långsiktigt, då finns det också en möjlighet att prata med medarbetarna om det här på det sättet. Så att jag inte tycker att det finns en större motsättning. Däremot så skulle jag vilja lägga till där, att det som kanske gör att det blir svårt med långsiktighet, det är att det kräver personer involverade i den processen, kanske det som normalt sett sätts av parterna i lönebildningen, dvs SACO-S-företrädare och arbetsgivarföreträdare i form av HR. Ska man ha långsiktig lönebildning med något slags tänk om vad man vill, mot bakgrund av de analyser eller de utmaningar man ser, då involverar ju det hela verksamheten. Då blir det inte bara en del av lönerevisionsfrågan, en årlig sak som hanteras i det där stupröret, utan då är det givetvis frågor som måste diskuteras inom ledningsgruppen eller på högsta nivå. Det är ju en riktning man måste ta och som man måste vara överens om att landa i.

Ken Jonsson: Strategiska ställningstaganden skulle kunna vara prioriteringar inom och mellan grupper, till exempel, mellan verksamheter inom en myndighet, mellan grupper inom en myndighet. Det kan vara strategiska ställningstaganden. Vi behöver prioritera en viss grupps kompetens för att säkra tillgången till den. Vi klarar inte av att behålla medarbetare p.g.a. vi har ett löneläge som inte är attraktivt – hur gör vi då? Jo, vi gör en prioritering. Vi satsar på en grupp medarbetare för att säkra tillgången på den kompetensen. Det skulle kunna vara ett strategiskt ställningstagande.

Ylva Eriksson: Och det kan ju finnas annat än just lön: karriärvägar, kompetensutveckling och allt vad det heter. Så att det ingår i det paketet någonstans. Men hur man levandegör det – det gör man framför allt, ja, dels måste man komplicera det på olika sätt, förstås: vad vill vi med det här? Hur gör vi med det här? Hur använder vi det här? Men det betyder också att cheferna måste vara väl förankrade i det. Att din närmsta chef är med på tåget, förstår lönepolitiken, har varit involverad i den och förstår strategin, så kan den också bära med sig det hela tiden i samtalet med medarbetarna, både på arbetsplatsträffar och i den vardagliga dialogen. Detta tror jag är helt avgörande, för att cheferna är de naturliga bärarna av det här. Annars kommer vi inte i mål.

Ken Jonsson: Vi ser att chefen har en kontinuerlig dialog i sin vardag. Vi pratar om arbetsuppgifter, vi har avstämningar, du har ett samtal vid kaffeapparaten: ”Hur går det?” Och allt det där är ju en del av arbetsgivarens och medarbetarens sätt att diskutera hur arbetet bedrivs, och hur det utförs, och i det styr arbetsgivaren. Resultatet av alla de här samtalen landar så småningom i det här lönesättningssamtalet. Det är därför vi försöker arbeta bort det där med samtal om olika typer av beteende, utan det finns en dialog som är kontinuerlig. Allt det som sägs måste någonstans … för det handlar om medarbetarens möjlighet att förstå vad jag ska göra och vilka förväntningar jag har på mig, genom att vara i det här samtalet.

Robert Cloarec: Hur ser du, Ylva, på det? Har du något att lägga till?

Ylva Eriksson: Nej, jag håller helt med. Jag tror att det är enormt viktigt. Jag konstaterar det eftersom vi har ju, kopplat till det att vårt avtal är ett tillsvidareavtal, så utvärderar vi det, säg, vartannat år med vissa undantag. Och under årens lopp och de utvärderingarna som jag har varit med i, så har vi märkt att behovet utav en kontinuerlig dialog och kvaliteten i dialogen – att dessa är grunden för att legitimera hela det här systemet för den enskilda medarbetaren. Det räcker inte med utvecklingssamtal, medarbetarsamtal och lönesättande samtal. Det räcker inte för styrningen. Hur ska jag veta att jag gör rätt för den här återkopplingen hela tiden? Och det räcker inte heller för bedömningen. Det blir inte trovärdigt, helt enkelt.

Robert Cloarec: Hur ska man som chef eller medarbetare förbereda sig när man kommer in mot det lönesättande samtalet, lönerevisionen? Vad är det som är viktigt att tänka på – inte hela året, men just i slutet? Och framför allt, vilka är fallgroparna som man ska undvika? Finns det några erfarenheter i det?

Ylva Eriksson: Det ser väldigt olika ut. Men om jag gör mig till tolk för medarbetarna, då tänker jag att dels så ser jag att man har haft en bra och regelbunden dialog med chefen under året. Och att man tar del av det material och de mallar som förmodligen finns på myndigheten. Man tänker till ordentligt kring sina egna insatser och sin egen prestation, och att man funderar över vad det är man vill lyfta fram och varför, under det senaste året. Att man kanske också passar på att fundera över vad man vill. Det kanske man har uttryckt tidigare i medarbetarsamtal eller utvecklingssamtal, men att man också tar med sig den här tanken, vad finns det runt hörnet för mig. Det är väl det viktigaste jag har, att under samtalet sedan också fokusera på sig själv. Det kan vara en fallgrop att man gärna vill jämföra sig med sina kollegor eller någonting annat. Men det är en sämre väg att gå. Man måste fokusera på sig själv och endast sig själv. Det är väl utmärkt om man tar stöd och går till sina lokala SACO-S-föreningar. De skickar säkert ut material också. Varför inte ringa medlemsförbundet då och be om lite coachning och rådgivning? Det levererar vi.

Ken Jonsson: Som chef är det att fundera på hur jag har kommunicerat de här frågorna under året och vad det är för budskap jag har förmedlat till mina medarbetare. Vad är det för signalsystem jag har? När jag väl sätter mig, att jag har det med mig. Så att du inte helt plötsligt har ändrat dig och pratar om någonting annat. Då blir det väldigt rörigt för medarbetarna. Utan man måste vara konsekvent i hur man har kommunicerat i de olika sammanhangen, på både korta och långa möten, och så landa det då. Och sedan tror jag att man måste tänka igenom inför varje enskild individ: hur ska jag föra det här samtalet, så att det blir optimalt utifrån att jag möter Robert, jag möter Ylva, jag möter Ken? Inte så att jag har en standardmall i huvudet, för det tror inte jag fungerar. Alla medarbetare är lite olika, reagerar olika. Men, om jag tänker efter som chef, så vet jag hur en medarbetare fungerar, och det är viktigt. Och sedan att jag är konsekvent och att jag står upp för min bedömning. Att jag inte börjar skylla ifrån, utan att jag står för min bedömning. För det skapar också trovärdighet. Då kan medarbetaren förstå att det är med chefen jag ska prata, och det är han eller hon som värderar mig och mitt resultat. Man måste också ha en plan för om det inte fungerar, vad kan jag som chef bidra med för att det ska bli bättre. Vilka kompetensutvecklingsinsatser kan jag tänka mig att vi tillsammans kan fundera över för att det ska bli annorlunda nästa lönerevision. För ingen vill ha en medarbetare som det hackar kring.

Robert Cloarec: Ni har tillsammans tagit fram det här inspirationsmaterialet om att jobba med lokal lönebildning. Till att börja med, varför har ni tagit fram det materialet? Avtalet har ju funnits här ett antal år, och nu plötsligt behövs det här materialet?

Ken Jonsson: Vi konstaterade någonstans att det här långsiktighetsperspektivet inte har fått så stort genomslag som tanken var med det här tillsvidareavtalet. Tanken var att kunna bygga ett långsiktigt arbete, och då ville vi ge lite underlag från oss kring viktiga frågor att resonera om, för att lyfta de här frågorna och se möjligheterna med ett avtal mot den långsiktighet som man kan bygga på. Det är det som är tanken med inspelen. Vi har korta inspel och så har vi frågor att diskutera både gemensamt och var för sig, som ger lite djup i samtalen, där man kanske kommer vidare i det här, att inte bara fastna i vardagen, att lösa problemet, ja, nu har vi lönerevision, nu måste vi fixa den, och sedan händer det någonting annat. Utan här handlar det om att sätta det i ett större sammanhang. Där har AKS och arbetsgivarna haft en dialog sedan 2010 kring utveckling av avtalet, och det här var en pusselbit som vi har pratat om på slutet.

Ylva Eriksson: Ja, en konstaterad svårighet. Alltså utvärderingarna som vi höll på med – vi har dragit slutsatser av dem. Det här med att jobba långsiktigt strategiskt, det är svårt. Vi har haft seminarier kring det, vi har jobbat med det, och då var det precis därför vi började fundera kring hur kan vi hjälpa lokala parter med – som jag sa inledningsvis – hur drar man nytta av det här avtalet fullt ut. Hur jobbar man i enlighet med det fullt ut?

Robert Cloarec: Hur ska det användas?

Ylva Eriksson: Det är ett inspirationsmaterial, snarare än ett stödmaterial, eller en kommentar. Och det är ju därför att vi vill inspirera till aktivitet, egentligen. Det är aha-upplevelser och vi vill att det återigen ska göras partsgemensamt. Och vi vill göra det lite kortare, konkretare och koncisare. Vi tänkte att vi behöver ta bort en del av våra älsklingsfrågor mot att det är bättre att det används, läses, än att vi får med allt.

Robert Cloarec: Var finns materialet? Hur får man tag på det?

Ylva Eriksson: Det ligger på Partsrådets webbsajt, eftersom vi har tagit fram det här materialet inom ramen för ett arbetsområde som heter ”Stöd till lokal lönebildning”, som vi har tillsammans med Arbetsgivarverket.

Robert Cloarec: Men målgruppen är primärt de lokala parterna, som ska implementera i sitt system lokalt. Men som medarbetare, kan man få tag på det materialet? Vilken nytta har jag som medarbetare eller som medlem?

Ylva Eriksson: Det är inte den primära målgruppen. Det är klart att om man är helt ny inom lönebildningssvängen, så vet jag inte alls hur man läser det här. Det kanske finns annat material man kan grotta sig ner i, först och främst. Men varför inte? Gå till sin lokala SACO-S-företrädare, eller för den delen … och fråga.

Ken Jonsson: Jag tror att det är som en ren, allmän systemförståelse, om man som medarbetare fick läsa det här. Vad är det för kontext eller system vi är i? Sedan kanske som du säger, så är det inte primärt medarbetaren som är målgruppen. Men i förlängningen så berör det ju chef-medarbetare. Så att vi är överens om att det är där samtalen ska vara, så att jag som medarbetare kan läsa och efterfråga saker och ting: ”Hur är det med där? Jag läste det här. Hur jobbar du med det?”, med min närmaste chef. Så kan du vara lite näsvis och ställa en del intrikata frågor som inte chefen pratar om.

Robert Cloarec: Vad är det för goda, tre viktiga råd som man bör ge till verksamheter som ska börja med det här med lönesättande samtal? Över huvud taget utveckla den lokala lönebildningen?

Ken Jonsson: Dels att fack och arbetsgivare faktiskt är överens om vad som ska ske. Det andra är att chefer har mandat, kompetens och förmåga att föra de här samtalen. Att man som arbetsgivare på ett övergripande sätt funderar över vilka förutsättningar har alla de här cheferna att faktiskt genomföra de här samtalen med bra kvalitet. Det är ett generellt råd.

Robert Cloarec: Vad säger du, Ylva? Hur låter det?

Ylva Eriksson: Ja, jag håller helt med. Inom högskolesektorn så är det en pågående process här, det finns organisatoriska frågor att hantera och en massa annat. Men det gjorde det även inom den andra myndighetssfären, där vi införde lönesättande samtal för ganska många år sedan. Och det var tungt på sina håll – apropå det här med chefernas förutsättningar att genomföra de här samtalen med kvalitet, och hur man kommunicerar och så där. De här lönesättande samtalen som vi då införde har också lett till ett nytt sätt att tänka kring utbildning och kvalitet på en organisation. För det inte går att ha, praktiskt sett, hur många medarbetare som helst.

Robert Cloarec: Det var mycket intressant. Det är dags att avrunda. Vi har idag pratat om lokal lönebildning och hur man skapar långsiktiga förutsättningar för den och det vardagliga arbetet med den. Stor tack till dig, Ylva, och till dig, Ken, för att ni ville vara med här idag och dela med er av era kunskaper, tankar och erfarenheter. Men innan jag släpper iväg er, så skulle jag vilja ställa en sista fråga till er båda. En sak som ni vill att vi ska ta med oss? Något som ni kanske redan har sagt eller vill poängtera? Ylva, vad tycker du att man ska ta med sig?

Ylva Eriksson: Dra nytta av RALS-T. Dra nytta av det unika med det avtalet, för då blir det bra.

Robert Cloarec: Och Ken, vad säger du är det centrala budskapet här?

Ken Jonsson: Jag tycker personligen att det där med inspirationsmaterialet som är framtaget: ta det till er, läs det, fundera, jobba tillsammans. Så kommer det att hända saker och ting i positiv riktning.

Robert Cloarec: Och inspirationsmaterialet är både informativt och även ledande i dialog och frågor. Tack ska ni ha, och tack till dig som lyssnade. Om du har några frågor eller förslag på ämnen som du vill att vi ska prata om i podden, hör gärna av dig till oss på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Mitt namn är Robert Cloarec, vi hörs snart igen. Hej då!