3. Effektiva team

Malin Sundeby: Välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Arbetsgivarverket är den statliga arbetsgivarorganisationen. Mitt namn är Malin Sundeby och jag leder samtalet med våra gäster. Först vill Arbetsgivarverket tacka för den stora respons vi fått. Vi har fått in flera förslag på ämnen som vi kan ta upp. Det ska vi titta på och kanske kommer just ditt ämne tillbaka. Idag har jag med mig tre representanter från Livsmedelsverket. Eva Andersson, som är HR-chef. Maria Wigenius Sjöberg, som är HR-strateg. Christer Nordlund, som också är HR-strateg. Välkomna hit. Livsmedelsverket är här idag som ett gott exempel i statsförvaltningen. Dagens avsnitt heter ”Effektiva team” eller ”Det är inte en slump när medarbetare trivs och/eller presterar bra på jobbet”, en lång titel. Men först vår vanliga inledning, om vad Arbetsgivarverket menar med aktivt medarbetarskap. Vi menar att det innebär att medarbetarna både kan och tar ansvar för sitt arbete och verksamhetens utveckling. Medarbetarskapet lägger grunden för en bra arbetsmiljö och gör de statliga arbetsgivarna mer attraktiva. Eva, hur ser ni på aktivt medborgarskap?

Eva Andersson: Det har varit jätteviktigt för oss när vi har utvecklat vår verksamhet, att alla medarbetare just tar aktivt ansvar. Det vi har jobbat med under senare år, det är också att få teamen att fungera väl tillsammans. Medarbetarskapet har betytt mycket för det.

Malin Sundeby: Vad är då ett effektivt team? Det är ju en teori Susan Wheelan har, men vad är det effektiva teamet?

Maria Wigenius: Om man först ska säga nåt om vad ett team är, så är det ett antal personer som har ett gemensamt mål, nånting man ska leverera tillsammans på jobbet. Man har ett gemensamt ledarskap och man är ungefär max åtta personer i ett team. Ett team är effektivt när man har en hög produktivitet och det man levererar har en hög kvalitet. Samtidigt som man gör det här i en arbetsmiljö där man trivs och gör varandra bra.

Malin Sundeby: Det här måste vi få veta mer om, för alla vill väl uppnå detta. Vad är bakgrunden till att ni startade det här arbetet?

Eva Andersson: Det var kontrollverksamhet som upplevde att de ville jobba på ett annat sätt. Livsmedelsverkets kontrollverksamhet är framför allt alla våra slakterier runtom i landet, där våra medarbetare är på plats och hjälper till med att utföra kontroll, så att allt livsmedel som når konsumenten ska ha en bra kvalitet. Jag hade kommit i kontakt med Susan Wheelans metod kring effektiva team och den personen som var chef då, Rauni Niskanen, nappade på det här med effektiva team. Sen körde vi igång.

Malin Sundeby: Vad hade ni för förväntningar när ni började? Vad trodde ni det skulle ge för resultat?

Eva Andersson: Man jobbade väldigt individuellt, det var en veterinär, ett slakteri. Det var svårt att hinna med alla inspektioner som behövde göras. Kontroller löpte på bra, men inspektionerna, om man tittade lite mer långsiktigt på hur de jobbade, var svårt att hinna med. Hon hade en idé om att de skulle jobba tillsammans, ha större ansvarsområden och hjälpas åt. Men riktigt hur det skulle gå till, hade hon ingen lösning på. Effektiva team och sättet att organisera sig blev en bra lösning för den delen av verksamheten. Detta var 2011, det var då vi påbörjade det här arbetet. Sen har vi jobbat vidare och verkligen intensifierat det på hela Livsmedelsverket 2013. Idag har vi jobbat igenom närmare sextio team.

Malin Sundeby: Spännande. Och initiativet till det kom på nåt sätt från verksamheten. Okej, vi behöver jobba mer effektivt på nåt sätt. Sen var det du Eva som sa att ”jag har nåt här, som vi skulle kunna testa på oss”.

Eva Andersson: Ja, det var så jag tänkte och när chefen nappade gick det väldigt bra.

Maria Wigenius: Sen januari 2015 är vi en teambaserad organisation på hela Livsmedelsverket. För att skapa förutsättningar för teamen att bli effektiva och kunna samarbeta väl, ha en hög produktivitet och kvalitet i de leveranser de gör, så började vi med att utveckla teamen. Det är det vi gjort väldigt intensivt de senaste två åren. Fram till idag har vi jobbat med nästan 60 team och ett antal ledningsgrupper.

Malin Sundeby: Spännande. Nu sitter vi alla på nålar, kan ni inte berätta lite mer om Susan Wheelans teori om effektiva team? Först, vem är Susan Wheelan?

Christer Nordlund: Susan Wheelan är psykologprofessor i USA. Hon har nu gått i pension. Hon har forskat i ungefär 35 år på arbetsgrupper, hur man kan hitta effektiva arbetsgrupper. Det är hennes modell vi jobbar efter, som heter IMGD, Integrated model for group development. Det är det grundkonceptet vi har använt när vi jobbat.

Malin Sundeby: Vad ligger bakom teorin?

Christer Nordlund: Hon har forskat och tittat på vilka faktorer som gör att grupper utvecklas, mogna grupper som jobbar bra, och vad är det som gör att vissa grupper inte kommer vidare utan sitter fast i ett mindre väl fungerande samarbete.

Malin Sundeby: Hon har utkatalyserat fyra stadier.

Christer Nordlund: Kort kan man beskriva det som fyra faser, som vi använder som arbetsnamn. Fas 1 kallar vi för tillhörighet och trygghet. När man först bildar en konstellation, en grupp, där man söker trygghet och vilka rutiner som gäller. Fas 2 betecknas kort opposition och konflikt. Då blir det väldigt mycket ”jag”, där man vill börja ta plats. Det måste man också ge dem. I fas 3 kommer man mer till den positiva sidan, där huvudorden är tillit, trygghet och struktur framför allt. Fas 4 kallar vi för högeffektiva team, då är fokus på uppdraget.

Malin Sundeby: Hur utvecklas ledarrollen i de här fyra faserna?

Christer Nordlund: Det är väldigt intressant, för vi jobbar med ledarutveckling och teamutveckling parallellt, det hänger ihop. Man måste förstå som ledare att ett fas 4-team kräver en viss typ av ledarstil. Eller om jag har ett fas 1- och 2-team, krävs en annan typ av ledarstil. Vilket stöd behöver det här teamet av sin chef? Det har vi jobbat parallellt med.

Malin Sundeby: Hur länge ska man vara i en fas?

Christer Nordlund: Det man säger utifrån Susan Wheelans forskning är mellan 3 och 6 månader, det är normalt. När man bildar en ny konstellation måste man ha lite tid på sig för att hitta varann. Sen måste man till fas 2, efter 3 till 6 månader. Det är okej, det är normaltiden. Men de grupper som ligger kvar i fas 1 och 2 ett år eller två, då blir det slitigt. Målet är att komma till den hälsosamma sidan, vilket är fas 3 och 4.

Malin Sundeby: Maria, ni har fått hjälp att bygga upp en modell för hur man når det här effektiva teamet. Vad består den av?

Maria Wigenius: Vi är ute efter att få till väl fungerande team, som levererar, får mycket ur händerna till en hög kvalitet och de har en arbetsmiljö där man gör varandra bra. Där man känner en trygghet i varandra och trivs. Det innebär i sin tur att man har en bra arbetsmiljö. När vi träffar teamen jobbar vi igenom ett antal olika övningar, som handlar dels om att prata om varför vi är här, hur ser vårt gemensamma uppdrag ut, vad har vi för mål med den tid vi tillbringar tillsammans. Sen tittar vi på vilka strukturer, alltså vilka praktikaliteter som finns i teamet, som handlar om att vi når målen vi satt upp. Med strukturer menar vi roller, ansvarsområden, hur vi fattar beslut och hur information ska flöda. Alla sådana praktiska saker. Sen pratar vi också om samspelet i ett team. Med det menar vi, hur ska vi vara mot varandra för att nå målen, hur samspelar vi på bästa sätt. Det handlar om hur vi beter oss mot varandra, vad är det som ska prägla vårt sätt att samarbeta och vilken grad av öppenhet och tillit behöver vi ha i teamet. När vi fått ordning på detta, varför vi är här, hur vi ska göra det och vara mot varandra, då ser vi att vi har goda möjligheter att få till en utvecklingskultur. Det är ju så att alla team och alla organisationer förändras, de påverkas hela tiden av saker som händer i omvärlden. Ett effektivt och moget team tittar på det som sker i omvärlden och funderar på hur vi ska förhålla oss till det nya som sker. De har en kultur som bygger på lärande och ständiga utveckling, ständiga förbättringar. De faktorerna tittar vi också på. Sen tittar vi på engagemang, att man känner att det finns ett värde i det vi levererar tillsammans, inte bara för medlemmarna i teamet utan också för organisationen som helhet. Det är då viktigt att vi är överens om det vi bestämt att vi ska göra, vad som är vårt uppdrag och hur de praktiska sakerna ska vara. Man måste vara överens om de delarna och så pratar vi mycket om vilket ansvar varje medlem i teamet har, inklusive chefen, i att få det att bli bättre. Det personliga ansvaret är en jätteviktig del och vi pratar mycket om, vilket är ditt bästa bidrag till teamet. Och det är skillnad för chefen beroende på hur mycket av sakerna som behöver tas om hand och i vilken utvecklingsfas man befinner sig i. Om man är i ett tidigt stadie, då behöver chefen vara den som är synlig, är på plats, bestämmer och skapar förutsättningar för teamet att utvecklas. Har man ett team som kommit längre kan man vara mer konsultativ. Vi brukar skoja och såga, då kan man vara borta ett antal månader, då någon annan tar över.

Malin Sundeby: Är chefen en del av teamet?

Maria Wigenius: Absolut. Det kan vara skönt ibland att tänka att chefen kan väl ordna dessa saker. Det är ju bekvämt, det kan jag också tycka, jag har ju också en chef.

Malin Sundeby: Din chef sitter här bredvid va?

Maria Wigenius: Precis. Om chefen bara ordnar allting som vi tycker är krångligt, det fungerar ju inte, utan alla har sin del att bidra med till teamet som helhet.

Malin Sundeby: Hur stort är ett effektivt team?

Eva Andersson: Jag skulle säga runt åtta personer. Är man två är man ett par, tre är ett litet team, men det ideala enligt forskningen är åtta personer. Sen har vi team som av verksamhetsskäl är något större och då får vi förhålla oss till det. Då kan det bli en del grupper i teamet, vilket går att hantera, men man får vara med uppmärksam på det. Över 20 personer, enligt forskningen, då börjar det bli svårt även för en chef att ha ett närvarande ledarskap. Det tycker jag vi uppnått på Livsmedelsverket, att vi har ett närvarande ledarskap, där man kan hjälpa till med prioriteringar. Man kan hissa till överordnad chef om inte rätt förutsättningar finns på plats. Det blir en hälsosammare organisation när man har ett närvarande ledarskap. Är man sen i fas 4, ett moget team, då kommer ledaren mer att ägna sig åt omvärldsbevakning, föra in idéer och kunskap, hjälpa till att bygga broar som medarbetarna kan gå på. Det blir en annan typ av ledarskap och de allra flesta tycker att det ledarskapet är det som är kul.

Malin Sundeby: Hur bevarar man då ett team som har nått fas 4?

Maria Wigenius: Det är slutstationen.

Eva Andersson: Ja, precis. Det är därför man hela tiden som ledare för ett fas 4-team behöver jobba med att få in de här uppdragen som är intressanta. Det blir naturligt att teamet blir effektivt. De arbetsuppgifter som måste göras, de vill man göra på ett så enkelt och snabbt sätt som möjligt, så att man sen kan göra de nya, utmanande arbetsuppgifterna.

Malin Sundeby: Kan inte ett förvaltningsteam arbeta på det här sättet?

Eva Andersson: Jo, men även i ett förvaltningsteam utvecklar man sin verksamhet. Det finns alltid smartare sätt att göra saker på. Ju smartare man lyckas jobba, desto mer kan man göra. Det är då det blir flow, att det är kul och man hugger verkligen i där det behövs. Man hjälper varandra och man har väldigt lite av revirtänk, det är ju inte intressant då.

Malin Sundeby: Finns det nånting negativt med högpresterande team eller är allting bara bra med det?

Eva Andersson: Jag kan inte tänka att det inte skulle vara bra, men det kanske det finns, jag har inte reflekterat över det. Många statliga myndigheter har väldigt komplexa uppdrag och många kunniga specialister. När vi får dem att jobba i team, då blir de så mycket mer än den egna expertkunskapen. Uppdragen tar ju aldrig slut utan det kommer nya uppdrag hela tiden. Det alla myndigheter brottas med är att hinna göra allt man skulle vilja göra.

Malin Sundeby: Så med våra effektivare team kan vi göra mer saker?

Eva Andersson: Ja, då kan vi göra ännu mer saker. Allt man kan göra inom den statliga verksamheten, att det skulle ta slut, det tror inte jag.

Christer Nordlund: Angående att vara ett effektivt team i de olika faserna, den stora skillnaden mellan fas 4 och fas 1–2 det är att samma mängd jobb gör man med mindre energi. Effektiva team innebär inte att man springer fortare, levererar mer papper, men det man gör, gör man mycket effektivare.

Malin Sundeby: Men vet ni vad jag har hört, om man hittar det effektiva teamet skulle det inte behövas några fikapauser. Är det så?

Eva Andersson: Ja, så är det. Det effektiva teamet har sånt fokus på sitt arbete. Det är så kul att jobba tillsammans och man får så mycket positiv energi av det, att det här att sitta länge runt fikabordet för att jobba med tillhörighetsfasen, som är i fas 1, det behöver man inte. Man vet redan var man har varann.

Malin Sundeby: Men är det inte trevligt att gå och fika?

Maria Wigenius: Man är ju där för att fokusera på uppdraget, ungefär 80 procent av tiden. Uppdraget, själva jobbet som ska göras, man är engagerad i det och man ser också att de individuella prestationerna blir bättre i ett högpresterande team. Sen betyder inte det att man behöver umgås på fritiden, det kan ju se olika ut. Man är ju där för att leverera uppdraget och om man jämför med ett team som är i fas 2, då lägger man 50 procent av tiden på uppdraget. Den andra tiden handlar väldigt mycket om relationer som inte fungerar, frustration, såna saker som läcker energi.

Malin Sundeby: Vad skiljer då en arbetsgrupp från ett team.

Eva Andersson: Det är ju benämningar. I litteraturen beskriver Susan Wheelan en arbetsgrupp som inte har utvecklats i de här stegen. När vi pratar om det säger vi att det inte spelar någon roll vad det heter. Det viktigaste är att det är ett effektivt team, arbetsgrupp, vad man nu vill kalla det. Det har blivit en benämning i litteraturen, så det är nog därför man säger både arbetsgrupp och team. Det som karakteriserar ett team utifrån forskningen och litteraturen är att man har gemensamma mål, gemensamma strukturer, man delar bilderna med varandra. Som Wheelan också säger, att man har rätt förutsättningar. Idag kan du inte betala ut lön till medarbetarna om du inte har fungerande datasystem. Så vissa förutsättningar måste finnas på plats. När vi har ett mer närvarande ledarskap är det lättare för chefer att upptäcka att förutsättningar för att vi ska kunna göra ett jobb saknas. Det skapar också mycket konflikter. Vems fel är det att det inte fungerar? Det är ingens fel utan det är grundförutsättningar vi måste jobba på.

Malin Sundeby: Vi måste ha samma mål, strukturer, samspel, utvecklingskultur och engagemang. Vi ska vara överens om det här och var och en ska ta ett personligt ansvar. Men vi är ju ändå människor, hur ser ni på bilden av subgrupper i högpresterande team? Man har jobbat hela vägen upp till fas 4, det är högpresterande team, man har fokus på uppdraget. Men uppdraget kanske i min grupp ingår i en större grupp, det finns flera uppdrag och det bildas små team i teamet som jobbar delvis olika. De har samma huvudmål men delvis olika uppdrag, hur funkar det?

Christer Nordlund:Sammanfattningsvis behöver det inte vara ett problem med subgrupper. Särskilt om man är 10–14 personer i ett team, då är man så många att det brukar vara subgrupper, om man tänker och jobbar mot samma mål. Att man ser att det finns en nytta av att vi bidrar på den här delen till det här. Totalt sett bidrar vi till det gemensamma målet.

Eva Andersson: Högpresterande team ombildar sina konstellationer beroende på vad uppdraget är. Nu ska vi få till den här grejen, då jobbar jag med Pelle där borta och så får vi till det. Nästa dag jobbar jag nära nån annan, för att vi ska få till det här. Då finns det heller inte nån misstänksamhet i teamet, varför sitter de där två inlåsta på rummet, utan man känner sig trygg med att de gör nåt som är jätteviktigt.

Malin Sundeby: Men om de här människorna gått ifrån, kanske en och en, de kanske inte vill vara med i teamet. Hur hanterar man människor som inte gillar varann i ett team? Eller spelar det nån roll, måste man gilla varandra?

Eva Andersson: Nej, man måste inte gilla varandra, men man måste respektera varandra. Det är det samspel innebär, om vi tittar på strukturerna, vad har vi kommit överens om? Om vi kommit överens om, att den här jargongen till exempel, att det är inte gynnsamt. Då är det ändå nån som fortsätter med det och då kommer teammedlemmarna att säga ifrån, men det där var vi överens om att vi inte skulle göra. Då måste den personen som fortsätter med det välja. Ska jag följa med i det vi kom överens om eller ska jag fortsätta med det här. Fortsätter man med det man kommit överens om att man inte ska göra, då kommer man såklart att ställa sig själv utanför.

Malin Sundeby: Blir det några konsekvenser av det?

Eva Andersson: Ja, långsiktigt blir det det. Då är man inte med i teamet, man bidrar inte på samma sätt till målet. Då har vi ett individproblem, som HR måste jobba med den personen med, för att se på vilket sätt vi kan hjälpa dig så att du kommer med i matchen. Men vill man inte det och kan man inte ta till sig det man kommit överens om, då kanske man måste göra ett val, ska jag jobba kvar eller ska jag hitta ett annat jobb. Det har varit viktigt för oss att se det som ett individproblem och inte belasta teamet med den här typen av frågor. Då blir det en väldigt tydlig chefsfråga.

Maria Wigenius: Det man gör är att man ökar tydligheten kring detta. Vad är det vi är överens om, vad är det vi ska göra, på vilket sätt ska vi göra det, hur ska vi vara mot varandra? Man ökar tydligheten, vilket gör att dessa saker också blir feedbackbara. Då kan chefen återkoppla när en person befinner sig utanför på något sätt. Tala om att, nu är det det här som ska gälla.

Christer Nordlund: Vi har använt en triangelmodell som metod. Den har hjälpt både medarbetare och chefer. Det vi pratar om nu, när vi ser ett problem här, det är den typen av frågor, kanske en strukturfråga, det här är våra mål vid leveranser. Tittar vi på din roll så kanske vi har olika syn på vad du gör, hur mycket du ska göra och varför, hur du bidrar. Det blir ett lättare sätt att tydliggöra vad problemet är. Det har hjälpt att jobba med teamen, så att det blir bra lösningar på det.

Malin Sundeby: Innan vi kommer in på er process, ni jobbar nu med 60 team, men har ni sett några andra bieffekter apropå effektivitet och kontroll? Vi har ett verksamhetsproblem vi behöver lösa och vi försöker jobba efter den här modellen. Sen applicerar ni det på hela myndigheten. Har det lett till nånting mer?

Eva Andersson: Jag tror vi har en bättre stabilitet, eftersom vi har en teambaserad organisation. Teamen finns i bottenplattan på myndigheten och sen om vi omstrukturerar eller får nya uppdrag, så har vi ändå en ganska god uppfattning om hur vi strukturerar oss. Det märks och nu efter några år att vi kan bilda nya team och vi kan skära på nån annan ledd, men det blir inte lika dramatiskt om vi gör nån förändring. Alla är med och förstår varför vi gör förändringen, så att den teambaserade organisationen är en väldigt stabil grundplatta. Medarbetarskapet blir framlyft på ett sätt, så att man inte blir lika beroende av chefsnivåerna, hierarkierna. Man får också som medarbetare klart för sig att, okej om vi nu är i den andra fasen, där det kan vara lite konflikter, lite stökigt, då måste jag stå kvar i det och jag måste stå på mig, jag måste säga att vi ska prata om våra strukturer. Gör jag det, står kvar där, fast det blir lite jobbigt, då kommer vi till nästa fas, där det blir lite mer tillit och struktur. Men om jag så fort det blir lite hett om öronen backar tillbaka till första fasen, där det är lite utforskande och försiktigt, då har jag gjort en ansträngning och det har varit jobbigt men jag faller tillbaks i första fasen. Det vet medarbetarna nu. Det finns ju de som säger att, ja nu är vi i den här fasen och det är jobbigt men jag ska stå kvar och jag ska prata om de här sakerna, så att det sen blir bättre. När många medarbetare säger så, då förstår vi att de kommer att ha det med sig och bidra till att det går fortare. Istället för att det tar sex månader i varje fas, så tar det tre månader.

Malin Sundeby: Det är intressant. Men Maria, om jag skulle fråga en medarbetare, vad tror du de skulle säga om arbetet med Susan Wheelans metod med effektiva team hos er på Livsmedelsverket?

Maria Wigenius: Vi har fått och får mycket positiv feedback från medarbetare. Det är enkelt och tydligt och väldigt relevant för varje medarbetare att jobba med den här typen av frågor i det egna teamet. Det handlar om de här personernas vardag. Det är inte bara något diffust koncept som vi försöker trycka in, utan det handlar om, vad är det ni gör tillsammans i det här teamet, hur ska ni jobba ännu smartare tillsammans och hur ska ni vara mot varandra. Då blir det ju relevant. Många tycker att det här är nånting bra och nånting som ger en bild av hur läget ser ut idag och ringar in, vad behöver vi jobba med ännu mer för att det ska bli ännu bättre. Vi börjar en resa. Det handlar om varje medarbetares personliga ansvar också, att vilja göra förändringar.

Malin Sundeby: Om jag skulle ställa samma fråga till en chef hos er. Vad skulle de säga om det här arbetet?

Christer Nordlund: En sak jag tror de skulle säga, det är att vi fått ett gemensamt språk. Alla medarbetare har gått en endagsutbildning och en halv dag efter sex månader. Vi pratar om samma sak. Ledarna har inte varit på en utbildning och medarbetarna på en utbildning, utan vi har ett gemensamt språk, språkbruk. Vi pratar om triangelfrågor, man pratar om fas 1 eller 2 eller 3. Det är närmast en språkkultur och det har varit ett stort bidrag.

Maria Wigenius: Det är ju väldigt viktigt för en chef att förstå, var befinner sig teamet nånstans. Ibland kan det vara så att vissa chefer kanske har en bild av att det här är ett moget team, det här är ju väldigt duktiga människor som har läst en massa utbildningar, de klarar sig bra själva. Sen när de ser att det här teamet är i en tidig fas, då behöver du som chef vara mycket mer närvarande. Då får de ju också ett praktiskt verktyg och jobba med de här frågorna och göra rätt saker, så att man kan komma vidare.

Eva Andersson: Då får vi höra, jamen det är vuxna människor, de borde ju veta. Men det spelar ingen roll hur vuxna vi är. Vi måste ändå ta oss igenom vissa frågeställningar som kan upplevas svårt. Då behöver chefen vara där och ge sitt stöd genom den tydliga styrningen, uppföljningen. Sen kommer det att hända saker och då kanske chefen tänker att, nu har jag vuxna människor i mitt team.

Malin Sundeby: Vi har pratat om de fyra faserna, vi har våra team, vi har chef och medarbetare och ni pratar mycket om att man är i en fas. Ni har en endagsutbildning med varje team och då gör ni nån form av nollmätning, ni mäter på nåt sätt?

Eva Andersson: Ja, det är ett verktyg som heter GDQ, som är som en medarbetarenkät men man svarar på frågor om hur jag som individ upplever mitt team. Utifrån de frågorna får man ett resultat, som visar i vilken utvecklingsfas som teamet befinner sig i. Sen finns det också lite frågeställningar så man ser att det här behöver vi jobba vidare med. Det använder vi också som ett underlag.

Malin Sundeby: Sen har man den här dagen och så går man hem och jobbar vidare. Den här dagen avslutas med som jag ser det ett kontrakt, att man kommer överens om mål, strukturer, samspel, utvecklingskultur, engagemang och om hur man ska jobba. Sen går man hem och försöker jobba efter det och sen gör ni en ny mätning?

Maria Wigenius: Ja. Då har vi också jobbat med ett digitalt verktyg, för att påminna om de här sakerna man har sagt att man ska göra. Det vet vi ju alla att det är svårt med beteendeförändringar. Vi människor är inte alltid jättebra på att göra verkstad av det vi sagt att vi ska göra. Därför har vi jobbat med ett digitalt verktyg som heter Teambook, där vi hjälper teamen att påminna sig om vad det är de ska förändra. En gång i månaden får man svara på några enkla frågor om hur det går. Då kan man följa sin egen utveckling.

Malin Sundeby: Intressant. Ni gör också mycket, vilken fas och så, för att hjälpa ledaren att förstå vilket ledarskap den ska ha, för att det är ett anpassat ledarskap till varje fas och ett anpassat medarbetarskap i varje fas.
Eva Andersson: Ja. Både ledare och medarbetare måste förhålla sig till vilken utvecklingsfas man befinner sig i.

Christer Nordlund: Ledarutvecklingen gjorde vi parallellt med teamutvecklingen. Vi hade också med ledarna/cheferna med jämna mellanrum en återkoppling, utbildning, handledning. Hur ska du som chef tänka på det här? Vi pratade mycket om det här med att jobba med fas 1 om du är en fas 4-chef och vice versa, om du är en fas 1-chef med mycket kontrollbehov, att du vill ha koll på alla detaljer, och leder ett fas 4-team. Det blir inte så trevligt, utan då händer det grejer. Medvetenheten om mitt bästa är att lita på mina medarbetare, men medarbetarna har inte behov av att du står i rummet. Det blev en insikt och det var ju bra.

Malin Sundeby: Är ni ett effektivt team?

Eva Andersson: Ja, vi är ett effektivt team.

Maria Wigenius: Nu är vi det, men precis som för alla andra team så handlar det om ett hårt och strukturerat arbete att titta på, vad är det för saker vi gör tillsammans som gynnar oss, att utvecklas som team. Och vad är det för saker som missgynnar oss. Den resan har vi ju själva gjort och det har tagit lite tid såklart, precis som för alla andra.

Christer Nordlund: 2011, när det första teamet gjorde det här, det var HR, för vi ville ju testa på oss själva. Tror vi på det här, är det här bra? Så vi var först ut.

Malin Sundeby: Vad har arbetet lett till för resultat?

Eva Andersson: Om man tittar på hela Livsmedelsverket och alla team som vi jobbat med, så blir det en annan stabilitet i organisationen. Tittar vi utifrån ett arbetsmiljöperspektiv, så hanterar vi arbetsmiljöproblem mycket tidigare idag. Vi har inte så många långtidssjuka som är arbetsrelaterade. Vi ser på våra hälsotal att det är positivt. Vi kan inte mäta hur mycket mer vi får gjort av alla våra uppdrag vi har som statlig myndighet, men att det flödar bättre, att prioriteringarna är tydligare och att vi inte har lika mycket stressade människor.

Malin Sundeby: Mellan raderna läser jag att ni upplever att det är mer effektivt.

Eva Andersson: Ja, det skulle jag vilja säga.

Maria Wigenius: Jag träffar chefer som säger att, när vi har jobbat på det här sättet så har vi lättare att rekrytera och attrahera personer.

Malin Sundeby: Är det så att man ute på stan vet om att ni jobbar så här?

Maria Wigenius: Det är vår förhoppning. Människor vill ju jobba i verksamheter som fungerar väl, antingen i ett team eller på en enhet eller avdelning. Man vill känna varför man är på jobbet och att man har en hög produktivitet till en bra kvalitet, att man trivs med varandra. Om vi kan tala om det för personer som vi vill attrahera till oss på Livsmedelsverket, då har vi verkligen en fördel, då stärker vi vårt arbetsgivarvarumärke. Det tycker jag redan idag att vi ser många chefer säga till oss, att idag har vi lättare att rekrytera, för att vi vet vad vi kan erbjuda.

Eva Andersson: Vi hade ett konkret exempel på rekrytering, när en av kandidaterna uttryckte, det verkar som att ni vet så väl vad ni ska göra och det verkar som att om man kommer in hos er så är rollen tydlig och klar och det känns bra.

Malin Sundeby: Så det leder också till tydligare arbetsbeskrivningar i rekryteringar? Vårt uppdrag är det här och målet för den här gruppen är det här, för det har vi redan satt upp.

Eva Andersson:Precis. Pratar man med chefen så får man samma beskrivning som om man pratar med blivande kollegor. Man har samma bild. Det är inte så att chefen tänker en sak och medarbetaren en annan. Det kan man uppleva när man söker ett jobb, det har iallafall jag själv gjort.

Malin Sundeby: Men för mig så står det en stor elefant i rummet här. Om man inte vill vara med i ett effektivt team, var är man då?

Eva Andersson: Jag tror inte vi upplevt att man inte vill vara med i ett effektivt team. Men det är klart att vi har enstaka medarbetare som inte gillar det här arbetssättet. Då försöker vi jobba på att man ska komma med i matchen. Är det så att det absolut inte går, ja, då händer det att vi får gå skilda vägar. Ofta har ju medarbetaren en förståelse för varför den här medarbetaren då väljer att lämna, för jag vill inte jobba på det här sättet. Men det är det arbetssätt som myndigheten valt, det går inte att välja bort. Vi har inte en tjänsteman i ett tjänsterum som utför ett uppdrag, utan vi har många som hjälps åt med mycket.

Christer Nordlund: Sen såg vi från början, när vi började jobba med teamen, vi har ju väldigt många specialister och experter på vår myndighet, så fanns det en oro för vad ordet teamarbete betydde. Om jag är van att jobba med mitt expertområde, att jobba i team känns inte så bra, för jag är den här specialisten. När vi sen tittade på vad det här teamet, alla de här specialisterna, vad särskilt jag då kan bidra med till kollegor, så upptäckte de att det fanns en positiv effekt av det här. Vilket gjorde att ordet team fick en annan innebörd, när man såg att jag som specialist, tillsammans med nästa specialist, tillsammans med specialist nummer tre, faktiskt kan göra ännu bättre saker tillsammans.

Malin Sundeby: Tyckte man att ordet team lät mer värderande?

Christer Nordlund: Ja, det fanns ibland vissa grupper som vi träffade första gången: vi har hört talas om att vi nu ska jobba som team, vilket innebär att vi ska lära oss allt om allas jobb. Alltså en vanföreställning, det sprider sig såna rykten att team innebär att alla ska kunna allt, vilket inte är sant. Vi ska hitta effektivaste modellen för just det team du tillhör.

Eva Andersson: Jag vet inte om det var du Christer, eller Maria som gjorde beskrivningen att man kan hålla på med friidrott och ha sin egen friidrottsgren. Men det finns nånting som är gemensamt, det finns en gemensam arena. Då kanske man pratar om hur man knyter skorna eller hur man kolhydratladdar. När jag såg den bilden började jag förstå, att jag kan få vara den bästa spjutkastaren, men jag kan ändå vara med mina kollegor när jag laddar inför tävlingarna. Sen växer den gemensamma arenan och blir större och större. Man kommer på fler och fler saker, där man kan vara stöd till varann, hjälpa varann och där man kan dela. Det var en brytpunkt för de här högspecialiserade kompetenserna, att okej, så här kan vi faktiskt hjälpa varann.

Malin Sundeby: Ni är helt euforiska i det här nu, men finns det någon motgång, några hinder som ni har kommit över men inte förutsett?

Eva Andersson: Vi gjorde en stor satsning och var väldigt nervösa, hur ska det gå? Och så gick det väldigt, väldigt bra. Då sa vi, när kommer motgången då, det måste komma nån motgång. Men nej, vi har inte haft någon motgång, det har rullat på väldigt fint och vi har tillsammans med Göteborgs universitet varit med i en forskningsstudie och fått goda resultat, ledningen är med oss, det rullar på. Nu har vi utmaningen att hålla det levande, så att det inte faller i glömska.

Malin Sundeby: På nåt slår jag kanske in öppet mål, men jag vill ändå ställa frågan. Vad är det största misstaget ni har gjort.

Maria Wigenius: Den är svår att svara på, men jag tänker att den stora utmaningen för oss just nu handlar om att hålla det levande och fortsätta. Vi har ju börjat skapa ett gemensamt språk kring de här sakerna. När det kommer in nya medarbetare, hur säkerställer vi då att de förstår de här sakerna. Det är däri vår utmaning ligger. Vi har stött på en massa utmaningar i de olika teamen som vi har jobbat med, otydliga uppdrag och så.

Eva Andersson: Det är sådana utmaningar vi har i vår verksamhet. Den här metoden har underlättat att jobba med de svåra sakerna, men vi har jobbat med mycket svåra saker, men metoden i sig har varit ett stöd och har underlättat att göra det. Själva metoden, effektiva team och det arbetssätt vi har valt har gått väldigt bra.

Malin Sundeby: Om ni hade vetat det ni vet idag, hade ni påbörjat arbetet igen 2011, när ni blev kontaktade av chefen på kontroll?

Eva Andersson: Ja, absolut.

Maria Wigenius: Helt klart.

Christer Nordlund: Självklart.

Malin Sundeby: Hur kan man ta hand om era erfarenheter inför framtiden?

Eva Andersson: Vi har varit med i forskningsarbetet på Göteborgs universitet och sen har vi dokumenterat oss till en del. Det är många myndigheter som kommer och som vill träffa oss, då vi berättar hur vi har jobbat och hur det går vidare. Det har varit ett sätt. Sen ska vi försöka sätta ihop en text som beskriver vad vi har gjort, så att det finns dokumenterat för framtiden.

Malin Sundeby: Ni har gjort eller påbörjat resan med 60 team. Hur ser stadierna ut, hur ligger det till med fas 1–4?

Maria Wigenius: Man kan ta ett exempel. Vi jobbade med 17 team på vårt naturvetenskapliga område, i en undersökning av vetenskapligt stöd. När vi påbörjade det arbetet och gjorde den första mätningen, då var 50 procent av teamen i de tidiga mognadsfaserna 1–2 och 50 procent var i faserna för mer mogna team, fas 3–4. Efter ett halvår, när vi hade satt in det digitala stödet och vi hade jobbat med den första uppstartsdagen, där teamen hade skapat sin handlingsplan kring vad de behöver jobba vidare med. Då såg vi att 80 procent var i de mer mogna stadierna 3 och 4. Men jag kan inte säga exakt hur många procent bland alla teamen, för vi är lite olika. Vissa team har precis påbörjat sin resa och andra är färdiga.

Eva Andersson: De som började 2011 de är inne på sitt andra varv nu. Där är det delvis nya team och nya människor. Så kommer det väl att fortsätta.

Malin Sundeby: Vad är det mest briljanta ni gjort?

Christer Nordlund: Så mycket vi har lärt av att jobba med effektiva team-konceptet. Idag säger vi också att vi har vävt in en massa andra saker som vi löser på vägen, typ arbetsmiljöfrågorna. Jag brukar ibland när jag sitter i nätverk säga att vi på Livsmedelsverket inte jobbar med arbetsmiljöfrågor eller trivselfrågor längre, vilket låter uppseendeväckande. Vi jobbar med triangelfrågorna. Därför att det är det det handlar om. Arbetsmiljö- och trivselfrågor är konsekvenser av att du har en god struktur på jobbet. Det tycker jag vi har lärt oss.

Maria Wigenius: Som medarbetare får man med sig nånting inför framtiden. Antingen i det egna teamet eller om man väljer att lämna Livsmedelsverket och börja nån annanstans, då har man med sig modellerna. Man går ju in och ut ur olika team, projektgrupper, hela tiden. Då får du med dig nåt som du själv kan bygga vidare på som medarbetare.

Eva Andersson: Vi ser det som ett sätt att vara mer anställningsbar.

Malin Sundeby: Ett jätteintressant samtal med er. Som vanligt, ni lyssnare där ute kan kontakta oss på arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se om ni har förslag på nåt annat, nån aspekt på Susan Wheelans effektiva team. Eva, en sak vi inte får glömma att du sagt idag?

Eva Andersson: Våga satsa!

Malin Sundeby: Maria, en sak av vad du sagt som vi inte får glömma?

Maria Wigenius: Det är ingen slump att arbetsgrupper går från en mer omogen fas till en mer effektiv fas. Det handlar om hårt arbete, metodiskt arbete.

Malin Sundeby: Christer, en sak vi inte får glömma av det du har sagt?

Christer Nordlund: Att det är win-win åt alla håll – medarbetare, chefer, verksamhet. Ett sätt att jobba som alla tjänar på.

Malin Sundeby: Eva, Maria, Christer, stort tack för att ni var med idag. Hej då. Så här vill Arbetsgivarverket kommentera avsnittet om effektiva team: Det handlar om att veta varför, vad och hur ett uppdrag ska genomföras. Vi har hört i egentligen alla poddavsnitt att tydliga förutsättningar från ledning är en förutsättning för ett aktivt medarbetarskap som bygger på tillit. Här kan den effektiva team-modellen vara ett bra, konkret exempel på ett arbetssätt för detta. I tidigare avsnitt har vi också hört om svårigheterna att få experter och specialister att också vara bra på medarbetarskap. Vi pratade om att man inte kan sätta ett likhetstecken mellan yrkeskompetens och medarbetarkompetens. Men som det verkar kan faktiskt teamarbetet med denna modell få experter och specialister att bidra till verksamhetsmålen med sina expertkunskaper, genom att bli en del av ett team och därigenom stärka sin kompetens och bli bra på medarbetarskap, utan att förlora sin yrkeskompetens. Tekniken idag står Sara Nykäsenoja för. Mitt namn är Malin Sundeby. Arbetsgivarverket menar att ett aktivt medarbetarskap leder till att statliga verksamheter blir mer effektiva och attraktiva. Hej då.