5. Ledarskap och medarbetarskap i samverkan

Malin Sundeby: Välkommen till Arbetsgivarpodden. Arbetsgivarpodden är Arbetsgivarverkets podcast. Arbetsgivarverket är den statliga arbetsgivarorganisationen. Mitt namn är Malin Sundeby och jag leder samtalet med våra gäster. Tillsammans med dem vill vi hitta nya och samtidigt belysa olika vinklar på ett aktivt medarbetarskap. Dagens avsnitt handlar om ledarskap och medarbetarskap i samverkan. Med mig idag har jag Åsa Kälvegård och Christina Yngvesson Truedsson. Det är två kollegor till mig här på Arbetsgivarverket som är våra experter inom det här. Åsa, vad jobbar du med?

Åsa Kälvegård: Jag är rådgivare vid Arbetsgivarverket, vilket innebär att jag ger stöd och råd till våra medlemmar och tillsammans med dem utvecklar och samordnar den statliga arbetsgivarpolitiken. Och i det ingår att jobba med spännande utvecklingsfrågor som medarbetarskap.

Malin Sundeby: Ja, välkommen. Christina, vad gör du?

Christina Yngvesson Truedsson:Jag är ledarutvecklare här vid arbetsgivarverket och jag jobbar med ett antal projekt som är ett resultat av den arbetspolitiska strategin. Och projekten syftar till att vi ska hjälpa till att stärka ledare och chefer i staten att bli tydliga arbetsgivarföreträdare.

Malin Sundeby: Varmt välkomna! Åsa, du är ju med här idag eftersom du är rådgivare och arbetar med medarbetarskapsfrågor. Inom ramen för Arbetsgivarverkets projekt kring medarbetarskap och framförallt den här pågående aktivitetsserien, nu kommer det en riktig tungvrickning här, medarbetarskap i arbetsgivarsamverkan, vi kallar det kort och gott MIA. Vad är MIA, Åsa?

Åsa Kälvegård: MIA är en aktivitetsserie som pågår under ett års tid med fyra träffar. Vi hart kört den i två omgångar med totalt 40 verksamheter ungefär. 20 verksamheter har deltagit varje gång och träffats vid de fyra tillfällena och utbytt erfarenhet och diskuterat de här frågorna och fått inspiration på olika sätt. Och det är utifrån mitt deltagande i MIA som facilitator som jag har fått höra mycket om hur medlemmarna tänker och resonerar kring de här frågorna, vad de gör i sina egna verksamheter. Så det är utifrån den erfarenheten jag tänkte försöka dela med mig lite idag.

Malin Sundeby: Ja, det tror jag blir ett jätteintressant perspektiv. Christina, du är med här idag utifrån din mångåriga chefserfarenhet från framförallt försvarsmakten där du arbetade som chefsutvecklare, och de närmaste två åren kommer du att vara här på Arbetsgivarverket och jobba med de frågorna.

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, och jag har ju med mig min erfarenhet, dels från att ha varit chef själv och jag har haft ansvaret för chefsutveckling i Försvarsmakten bland annat, men jag har också jobbat med coaching och jag har jobbat med rekrytering av chefer under många år. Jag har haft många samtal med chefer, så det är väl min samlade erfarenhet under de här 20 åren som jag ska försöka dela med mig av.

Malin Sundeby: Arbetsgivarverket menar på att ett aktivt medarbetarskap innebär att medarbetarna både kan och tar ansvar för sitt arbete och verksamhetens utveckling. Och man måste ha båda de benen. Och medarbetarskapet lägger grunden för såväl en bra arbetsmiljö som gör arbetsgivaren mer attraktiv. Hur ser du på den synen på ett aktivt medarbetarskap utifrån dina erfarenheter som chef?

Christina Yngvesson Truedsson: Jag kan bara hålla med om den synen. Så är det. Jag kan säga att min tolkning av ett aktivt medarbetarskap det är medarbetare som är engagerade både i sin egen uppgift, men också i helheten och andras uppgifter så att säga. Det är någonstans i kontexten, i relationen mellan ledare och medarbetare och uppgiften som engagemanget uppstår. Och för mig är det ett aktivt medarbetarskap när man tar ett bredare perspektiv. Man är intresserad av det man gör och tar ansvar för sin egen utveckling i de här frågorna, och när alla är engagerade så blir det ett bättre resultat.

Malin Sundeby: Så det här hänger helt enkelt ihop, aktivt medarbetarskap kräver ett aktivt ledarskap?

Christina Yngvesson Truedsson: Absolut! Så är det. Det kräver att chefer och ledare är ute i verksamheten, finns ibland sina medarbetare och är synliga och tydliga med vad målbilden är och hur strategin ser ut. Sedan är det medarbetarna som ska vara med och tala om hur det ska genomföras, och det är där det aktiva medarbetarskapet stiger in, tycker jag.

Malin Sundeby: Åsa, hur upplever du att medverkarna och deltagarna i den här verksamheten i MIA har resonerat kring synen på ett aktivt medarbetarskap?

Åsa Kälvegård: Ja, när vi har frågat deltagarna om vad medarbetarskap egentligen är, eller vad som utmärker ett aktivt medarbetarskap, så har de lyft fram sådant som engagemang, delaktighet, ansvarstagande, förhållningssätt, lojalitet och relationer. Och de lyfter också fram behovet av att varje medarbetare i ökad utsträckning … i och med att de får ett större ansvar för hur man ska genomföra saker och ting, så behöver de i större utsträckning kunna leda sig själva och ta det ansvaret. Man kan höra att de pratar mer om självledarskap.

Malin Sundeby: Vad är självledarskap? Det låter ju nästan farligt.

Åsa Kälvegård: Att kunna ta ansvar för hur man ska utföra uppgiften, även om man i dialog med sin chef först har kommit överens om: Vad är målet? Vad är det jag ska göra?

Christina Yngvesson Truedsson: Jag kan hålla med Åsa om det hon säger, för det är ju extremt viktigt att chefer låter medarbetarna ta fram ”huret”, så att säga, hur uppgiften ska lösas. Att målen och riktningen finns, och det jobbar man ju också fram tillsammans och sätter tillsammans. Men dialogen med medarbetarna gör att de känner sig sedda och uppmärksammade för det de gör, och det skapar ju också ett engagemang. Så dialogen är om ”Huret”, men inte peka på hur det ska vara exakt, utan det lämnar man över till medarbetaren.

Malin Sundeby: Åsa, du har fler erfarenheter?

Åsa Kälvegård: Ja, men det man också lyfter bland deltagarna i MIA är det som Christina var inne på alldeles nyss, om hur ledarskapet och medarbetarskapet samspelar och är beroende av varandra. Att ledarskapet blir avgörande för vilket medarbetarskap som kan ta plats och därför behöver de också utvecklas tillsammans och inte arbetas med separat var för sig. Och för att kunna ta sin del i den här relationen som medarbetare och ta det här ansvaret, samarbeta och ta egna initiativ, så krävs det att arbetsgivarföreträdarna och ledarna på alla nivåer är tydliga. Och att man för den här ständiga dialogen om verksamheten och målen. Både i det övergripande perspektivet, men också ner på varje individs uppgift. Vad är det han eller hon ska göra och på vilken sätt bidrar man till helheten. Och det här med att kärnan ligger i relationen och förståelsen av sitt bidrag till helheten, det stöds även av forskningen. Till exempel finns det en bok som heter Medarbetarskap i praktiken av Stefan Tengblad och Freddy Hällstén, och de skriver att med medarbetarskap avses hur medarbetare hanterar relationen till sina arbetsgivare och till det egna arbetet. Och i en annan forskningsantologi som heter Leda mot det nya så skriver också Stefan Tengblad, men tillsammans med Leif Denti och Sven Hemlin, att: ”Med medarbetarskap avses förhållningssätt och beteenden som är kopplade till intern kommunikation, samarbete, engagemang för arbetsuppgifter och organisation samt ansvarstagande och initiativförmåga.” Det är många ord, men det är ett något bredare perspektiv på medarbetarskap som vi använder i Sverige och Norden än vad som oftast används internationellt. Jag var till exempel delaktig i ett OECD-möte som hade rubriken ”Public sector leadership for improved employee engagement and organizational success”.

Malin Sundeby: Kan du säga det lite lätt på svenska kanske …

Åsa Kälvegård: Nej … Men det handlar om den offentliga sektorn som ska jobba för ett ökat medarbetarengagemang och organisatorisk framgång. Men vad som framgick ganska tydligt där var att man i de flesta andra länder ofta begränsar sig till att bara prata om medarbetarnas engagemang, medan vi ofta pratar lite bredare än bara engagemanget.

Malin Sundeby: Har du något som du vill tillägga där, Christina?

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, ur ett ledarperspektiv och ett chefsperspektiv så är det väldigt enkelt att säga att man ska ha ett aktivt medarbetarskap, att man ska släppa ”huret”. Men när man är i situationen och man har en medarbetare och man har en uppgift som man ska lämna ut. Jag har själv varit där och vet hur det känns. Då gäller det att ha mod att göra det också. Jag har ett exempel där jag fick en helt ny medarbetare som skulle lösa en helt ny uppgift på vår enhet som inte hade funnits tidigare, där vi i dialog kunde konstatera att det inte var riktigt klart och inte riktigt utklarat hur uppgiften såg ut. Då lämnade jag ganska fria händer till henne och sa: ”Gå och reflektera över den här uppgiften och kom tillbaka, så kan vi föra en dialog”. Och det är klart att man har ont i magen när man lämnar iväg en uppgift och inte vet i vilken form den kommer tillbaka, men jag kan säga att det jag lärde mig av den situationen var att det är medarbetarna som är experterna och det blir så mycket bättre än om man själv försöker styra i detaljerna. Det gör lite ont i magen ibland, men det där får man kämpa med som chef.

Malin Sundeby: I Arbetsgivarverkets skrift Chef för staten så finns det ett område med nio pusselbitar som måste vara på plats för att man ska vara en bra ledare och tydlig arbetsgivarföreträdare. De här nio handlar om att man ska ha ansvar, dialog och engagemang, och det är ju med sina medarbetare. Befogenheter, arbetsgivarsamverkan och förstå verksamheten och verksamhetens strategi. Kunna följa och sätta mål och jobba med kunskap och stöd, och stödet ska ju både kännas från organisationen, men också möjlighet att ge stöd till sina medarbetare.

Christina Yngvesson Truedsson: Jag kan bara säga: Absolut! Jag understryker vikten av alla de här delarna. Sedan finns det ett par delar till som jag tycker är viktiga, och som jag under min tid när jag har talat med chefer och varit chef själv, så är det faktiskt att man måste tycka att det är roligt att vara chef. Man måste ha gått in i chefsrollen och ledarrollen och tagit reda på vad det innebär och tagit det ansvaret. Och tycka att det är kul, det tycker jag är jätteviktigt. En annan sak är att man måste ta hand om sin hälsa, både fysiskt och psykiskt, för det är en del av din utveckling som chef. Det måste också finnas på plats. Och jag tänker när jag hör det här att det finns en dubbel relation i detta. Organisationen har ett ansvar att tala om hur styrstrukturen ser ut och vad jag har för ansvar som chef. Ge mig de mandat och befogenheter som jag behöver för att utöva mitt ledarskap, men det finns också ett ansvar hos mig som chef. Finns inte de här sakerna på plats så har jag ett ansvar att efterfråga dem och tala om att uppdraget kräver att det här är på plats för att jag ska kunna lösa min uppgift. Så det här, precis som du säger, det är en dialog mellan ledning, chef och så vidare för att klara ut att de här begreppen finns på plats.

Malin Sundeby: Och då måste ju organisationen klara av att få de här kraven från chefen.

Christina Yngvesson Truedsson: Absolut! Det är dialog även där. Det är inte bara med medarbetarna, utan det är även dialog från chef till chef och från chef till ledning och chef till HR. Så dialogen är kärnan i allt skulle jag vilja säga, samtalet är grunden för det mesta.

Malin Sundeby: Och det är just det här att nyttja chefskollegorna.

Christina Yngvesson Truedsson: Absolut! Och där tycker jag vi är dåliga som chefer måste jag säga. Vi nyttjar varandra alldeles för lite, både inom organisationen på samma nivå och även mellan organisationer. Där jag tror att den största vinsten med att träffa chefskollegor både inom och utanför, det är faktiskt att man blir bekräftad. Du är inte ensam med dina utmaningar utan det finns andra som har samma utmaningar, och då kan man faktiskt hitta lösningar och sätt som man kan samverka inom olika frågor för att man ska orka som chef och hitta lösningar på olika frågor. Så att nätverka är absolut viktigt när man är chef.

Malin Sundeby: Vilka reflektioner gör du när du hör det här, Åsa, utifrån det utvecklingsarbete som verksamheten har gjort inom ramen för MIA kopplat till de här faktorerna?

Åsa Kälvegård: Man känner igen dem där också. Som vi pratade om så är ledarskapet och medarbetarskapet beroende av varandra, lite två sidor av samma mynt. Det gör att de här faktorerna som lyfts i ledarskapet är lika betydelsefulla ur perspektivet medarbetarskap. Så det man återkommer till och kan känna igen från diskussionerna inom MIA är vikten av att ge och definiera ansvar och befogenheter. Som medarbetare behöver du veta vilket ansvar och vilket mandat du har, och både chefen och medarbetaren ska ju agera för verksamhetens bästa och tillsammans utveckla verksamheten. Mål och verksamhetsstrategier är ju avgörande för såväl chefens som medarbetarens möjlighet att göra rätt saker och rätt prioriteringar. Och det här med att ledarskapet styr vilket medarbetarskap som tar plats, det kan man exemplifiera i hur MIA-deltagarna arbetar med de här frågorna. Någon beskrev till exempel att de hade börjat intervjua sin GD om GD:ns syn på ett gott ledarskap, och sedan hade man intervjuat ledningen och diskuterat det i workshops med samtliga medarbetare för att sprida och dela synen. Och dialogen som lyfts som en pusselbit är både chefens och medarbetarens verktyg för den här planeringen, såväl genomförande som uppföljning och att sätta sin plats i det större sammanhanget. Samtalet kring uppdrag, behov, mål och förutsättningar är ju i sig en förutsättning för att medarbetarna ska kunna ta det här engagemanget och delaktigheten som MIA-deltagarna lyfte som utmärkande för ett aktivt medarbetarskap.

Malin Sundeby: Men Åsa, vad gör man mer konkret, vad har medlemmarna gjort?

Åsa Kälvegård: För att greppa alla de här faktorerna och förutsättningarna som vi var inne på, så arbetar flera av deltagarna med att formulera det här i form av ledarskapspolicyer och medarbetarskapspolicyer, men också att tydliggöra den röda tråden i och mellan sådana här dokument. Men där jobbar man, vilket är jätteviktigt, mycket med att levandegöra de här i verksamheten sedan, till exempel i olika dialogövningar, man har dilemmadiskussioner på intranätet eller man tar hjälp av diskussionskort, vissa har jobbat med värdebärande berättelser eller storytelling och man har diskussioner under myndighetsdagar och sådana saker.

Malin Sundeby: Ja, det är ju också det här med policy. Har man policy så måste man verkligen leva den. Det får inte bara bli ett papper på bordet.

Åsa Kälvegård: Absolut!

Malin Sundeby: Finns det något annat sätt?

Åsa Kälvegård: Ja, andra deltagare har ju istället helt valt att lämna arbetet med policyer och den typen av dokument och istället fokusera på dialogen mellan chef och medarbetare och tillhandahålla verktyg och metodstöd för den här dialogen istället. Och flera jobbar också med att beskriva förväntningar på sina medarbetare, vilka kompetenser som behövs för att leva upp till förväntningarna. Och för att visa på värdet i beteende och ansvarstagande så jobbar de med frågor kring hur man kan följa upp beteenden, hur man kan koppla det till lönekriterier, hur man kan belöna de här sakerna på ett sätt som motiverar.

Malin Sundeby: Men vad behöver ledare och chefer göra för att skapa förutsättningar för ett aktivt ledarskap? Christina, hur gör man?

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, jag tänker att det första man måste göra är att vara en god förebild. Det kopplar ju till det här med policy och så vidare, att koppla det till handling och de ord man säger. Det är den ena delen. Den andra delen är att man tydligt måste företräda arbetsgivaren. Som chef och ledare så är det ju verksamheten som är i fokus och det är den jag företräder. Så att om man sätter verksamheten i fokus och har dialogen med sina medarbetare utifrån det perspektivet. Vad är det vi ska uppnå? Varför ska vi uppnå det? Och man får en förståelse för uppdraget så kan man sedan också föra dialogen om ”huret”. När du blir chef och är ledare så finns det förväntningar på att du ska peka ut riktningen. Det är medarbetarnas absoluta krav på en chef, tror jag i alla fall. Så har det varit när jag har varit chef. Vart ska vi? Och sedan är det chefens och ledarens roll att peka ut den riktningen. Och när man har riktningen sedan så handlar det om att skapa förståelse för den riktningen och det gör man genom att upprepa samtal. Jag brukar säga: Krångla inte till det så mycket. Prata med dina medarbetare dagligen och när du får möjlighet om uppdraget och hur det går och hur man ser på uppdraget. Har man väl fått den här gemensamma bergstoppen så är det ju viktigt att man hittar en gemensam väg dit. Så när man når målet så ska man stå på samma bergstopp. Och det är ledarens och chefens uppgift att hitta en gemensam kompassriktning och skapa den här förståelsen. Sedan tycker jag att det här som jag sa tidigare om att vara synlig, vara tillgänglig, vara nåbar, skapa förutsättningar för medarbetare och röja undan hinder. Det är också en stor uppgift. Och sedan, tycka om dina medarbetare. Inte på det privata planet utan på det personliga planet, att man ska tycka om sina medarbetare och i det samtalet så får man också reda på väldigt mycket om drivkrafter och vad dina medarbetare tycker, som kan vara nyttigt för verksamheten som man kan använda senare.

Malin Sundeby: Så det handlar lite om att tycka om sitt jobb och de man arbetar med?

Christina Yngvesson Truedsson: Absolut!

Malin Sundeby: Det låter väldigt enkelt ibland när man kokar ihop det.

Christina Yngvesson Truedsson: Jag tror att det är grundbultarna. Tycker man om att gå till jobbet och tycker man om att möta sina medarbetare så tror jag att i det samtalet så blir det en väldigt bra verksamhet. Det är också att bygga tillit och förtroende i det samtalet.

Malin Sundeby: Att våga vara med i verksamheten.

Christina Yngvesson Truedsson: Absolut!

Malin Sundeby: Åsa, vad är erfarenheten för MIA kring att skapa förutsättningar för aktivt medarbetarskap.

Åsa Kälvegård: Ja, men det man återkommer till hela tiden är vikten av den levande dialogen om uppdraget, uppgiften och helheten. Och den dialogen blir ju så mycket bättre om det finns det här intresset, som Christina nämnde nyss, om chefen tycker att det är intressant att prata med sina medarbetare om uppdraget. Och den här dialogen ska ju hållas vid liv av både chef och medarbetare. En annan faktor som vi hör från deltagarna det är arbetsmiljöns betydelse och att den också är viktig och påverkar relationen mellan chef och medarbetare, och effektiviteten i verksamheten. Alla på en arbetsplats är ju varandras arbetsmiljö och ska se till att den blir så bra som möjligt. Både ur ett fysiskt och psykiskt hälsoperspektiv. Och här diskuterar medlemmarna också vikten av fungerande relationer, rimliga arbetsförhållanden, balans mellan arbete och fritid och så vidare. Här blir ju chefen viktig när det gäller att föra en dialog och prioritera givna arbetsuppgifter. Och har man en god arbetsmiljö och tydliga mål och förväntningar så skapar det också förutsättningar för engagemang och lojalitet, som är viktigt för ett aktivt medarbetarskap.

Malin Sundeby: Finns det forskning som stärker det här också?

Åsa Kälvegård: Ja, det finns det. I den här forskningsantologin som jag nämnde, Att leda mot det nya, skriver författarna till exempel att ett gott chefskap hänger ihop med goda relationer på en arbetsplats som kan ligga till grund för en samverkan och kan ge utrymme för innovationsförmåga. Och det här med innovationsförmåga eller över huvud taget att medarbetarna ska ta egna aktiva initiativ är ju väldigt viktigt i verksamheterna idag. Så chefen behöver förmedla den grundläggande kunskapen om syftet och målet med hela verksamheten och tillsammans med medarbetarna tillse att medarbetarna har koll på det egna uppdraget och sin plats i helheten och att man kan ta ansvar för det, och att kulturen och arbetsmiljön stöttar det här. Det räcker ju inte att få ansvar om dialogen saknas, eller kulturen inte tillåter att man kommer med förslag på nya arbetssätt.

Malin Sundeby: Och det här hänger ju ihop med det Christina säger också, utifrån två olika håll så säger ni ju samma sak.

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, absolut! Och jag tror också att det är viktigt att man kan ha kul på jobbet. Att man också försöker skapa plattformar som är lite mindre formella och lite mer informella för att skapa det här aktiva medarbetarskapet.
Malin Sundeby: Är det bollhav och…

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, inte bollhav. När jag var chef så hade vi något som hette Fakta och fika varje torsdag.

Malin Sundeby: Det lät inte som bollhav direkt.

Christina Yngvesson Truedsson: Nej. Och det var på initiativ av medarbetarna själva och de arrangerade detta helt själva också. Och vid Fakta och fika berättade man: Vad gör jag? Hur tänker jag? Eller om man vill komma med några inspel. Det var väldigt uppskattat och väldigt kul, det var mycket skratt. Så jag tror att man ska ta alla tillfällen.

Malin Sundeby: Där fick ni ett tips! Fakta och fika, men ni ska få medarbetaren själv att bestämma att det ska göras.

Christina Yngvesson Truedsson: Precis!

Malin Sundeby: Okej, jag tänker att om man ska få det här aktiva medarbetarskapet så bygger det på ett stort förtroende mellan chefen och medarbetarna, där dialogen är levande. Hur tänker ni kring chefens uppföljning av medarbetarens arbete så att man når de här målen som man har satt upp? Är det möjligt? För vi är ju ändå … här jobbar ju vi mot statliga myndigheter och statliga myndigheter har uppdrag från regeringen och vi är lite i medborgarnas tjänst. Vi sätter upp ganska höga mål och måste ju nå våra mål också. Kan man på det här sättet nå sina mål? Det är en fråga som jag tycker är intressant. Christina, i en verksamhet som präglas av ett aktivt medarbetarskap, finns det ett behov av att förändra uppföljningen mellan chefer och medarbetare?

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, det skulle jag vilja säga. Uppföljning måste man ha, absolut! Kanske mindre kontroll och mer uppföljning.

Malin Sundeby: Vad är skillnaden mellan kontroll och uppföljning då?

Christina Yngvesson Truedsson: Uppföljning är att man på något sätt ständigt följer sina medarbetare i det arbete som görs utan att komma med pekpinnar, utan man gör det mer i dialog och samspel för att skapa förståelse så att säga. Så man följer utvecklingen, att den går mot riktningen så att säga, och inte gå in och kontrollera, och kanske på sätt som inte heller är tydliga. Uppföljningen måste vara tydlig i dialog tycker jag. Och ett aktivt medarbetarskap kräver tätare uppföljning skulle jag säga. Det kräver fler samtal och det kräver fler avstämningar mot riktningen. Att det går åt rätt håll. För om man nu har modet att släppa på ”huret” så måste man någonstans fånga riktningen i alla fall. Så absolut mer uppföljning mot riktningen så att säga. Samtal om prioriteringar, uppgifter, kompetensen, behöver man komplettera kompetens på något sätt och så vidare. Här kan man ju, också kopplat till detta, följa upp och ge feedback. Det vet jag av egen erfarenhet och genom samtal med andra chefer, att det kan vara väldigt svårt att ta det där samtalet. Är det en engagerad medarbetare som går mot målet, det är bara kul. Men är det en medarbetare som kanske har ett oengagemang och inte driver mot målet, då är det svårare. Då är vi tillbaka i magkänslan igen, då känns det i magen. Men det är ett samtal som måste tas. Min erfarenhet är att ofta blir det där samtalet väldigt bra och ofta går man stärkta ur det där samtalet båda två. Så uppföljning ja, och feedback hela tiden.
Malin Sundeby: Ja, för när jag lyssnar på dig så låter det ju … jag blir lite såld. Det låter som att det nästan skulle bli lättare att nå målen, men att man tillsammans med täta uppföljningar ligger väldigt nära målsnöret hela tiden.

Christina Yngvesson Truedsson: Absolut!

Malin Sundeby: Och har riktningen framme, för när man får en uppgift och har löst den fel, då får jag göra om den.

Christina Yngvesson Truedsson: Precis, och då har man en längre sträcka. Men om man gör små justeringar hela tiden, så är det som du säger, det är mycket lättare att nå målet och det går mycket fortare. Jag kan bara hålla med.

Malin Sundeby: Åsa, finns det något behov av att förändra uppföljningen mellan chefer och medarbetare i det aktiva medarbetarskapet? Säger ni något inom MIA om det, har ni kommit till uppföljning?

Åsa Kälvegård: Ja, det har vi gjort. Det har vi pratat om. Och ur MIA-deltagarnas perspektiv så bekräftas det som Christina säger. Man har lyft fram det här med mer ansvar, mer mandat till medarbetarna. Att de förväntas driva saker mer självständigt. Då behövs det också en tätare uppföljning. Och att den behövs ur flera perspektiv, dels för att chefen behöver ha koll på att arbetet löper på som planerat och mot mål och så vidare, också ur perspektivet att medarbetaren behöver känna sig sedd, uppskattad. Att det arbete man lägger ner faktiskt syns och betyder någonting. För att medarbetaren får större ansvar och själv får planera hur man löser sin uppgift, det minskar ju inte behovet av bekräftelse att man är på rätt väg. Och här är uppföljning och feedback jätteviktig. Och ett sätt att effektivt bibehålla och höja deras motivation också. Men att få till den här uppföljningen, avstämningen, uppmuntran i vardagen, det är en liten utmaning som medlemmarna har diskuterat en del kring.

Malin Sundeby: Men hur skulle ni sammanfatta utifrån era uppdrag och erfarenheter? Vad är framgångsrikt eller avgörande för att utveckla ett aktivt medarbetarskap, Christina?

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, om jag antar ledarperspektivet och chefsperspektivet till detta, så utifrån mina erfarenheter så är det att man hela tiden måste vara uppmärksam på sitt eget ledarskap. Mitt eget ledarskap ger ju förutsättningar för ett aktiv medarbetarskap. Mitt eget ledarskap är ju inte att skapa förutsättningar för medarbetarna att lösa uppgiften och själv ha större delaktighet, då kommer man inte till ett aktivt medarbetarskap. Det personliga ledarskapet är också viktigt i det här och där tror jag att man måste vara lyhörd åt alla håll. Mot medarbetare, mot uppåt i organisationen och sina chefskollegor och så vidare, så att man hela tiden jobbar med sitt eget ledarskap. Och sedan tror jag att man ska analysera hela tiden, vi var ju inne på de här faktorerna som måste finnas på plats. Jag har en bild som jag brukar återkomma till, och det här en triangel vars ben symboliserar struktur, kultur, relationer i de tre benen, och i mitten finns jag som chef och individ. Och här tror jag också att det kan vara en framgångsfaktor, när man känner att det finns motgångar eller utmaningar, att fundera på den här triangeln. Ligger det i strukturerna? Har jag inte rätt mandat och befogenheter så får jag ta tag i det. Ligger det i kulturen så måste man förstå den kultur man har att jobba i och där medarbetarna finns. Ligger det i relationerna? Har jag inte tillräckligt bra dialog eller är det en relation jag saknar? Eller ligger det hos mig själv? Är det egen kompetens? Och den där modellen brukar jag tänka i, och det tror jag kan vara en framgångsfaktor, och då är vi tillbaka i det egna ledarskapet någonstans. Och så handlar det om dialogen.

Malin Sundeby: Åsa?

Åsa Kälvegård: En framgångsfaktor som medlemmarna har lyft och som jag har nämnt flera gånger här idag är det här med att jobba med utvecklingen av ledarskapet och medarbetarskapet tillsammans, och att de är beroende av varandra. Och det man också återkommer till som framgångsfaktor är ju, som Christina avslutade med, dialogen. Att ge den kontinuerliga feedbacken så att medarbetarna får känna sig sedda och uppskattade. Och den enande kraften av allt som görs både idag, imorgon och i framtiden är ju verksamhetens bästa. Har man verksamheten, den gemensamma bergstoppen som Christina nämnde, för ögonen och jobbar med att stärka varandra, chefer och medarbetare, så ökar förutsättningarna för att resultatet ska bli bra.

Malin Sundeby: Det är dags att avsluta och jag tänker så här, är det någon som har en fråga till Arbetsgivarverket, till Åsa, till Christina, eller något ämne som ni vill att vi ska ta upp så får ni jättegärna kontakta oss. Skriv ett mejl till arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Christina en sak vi inte får glömma av det du har sagt?

Christina Yngvesson Truedsson: Ja, utifrån ett ledarperspektiv så är det så att som chef och ledare så styr du verksamheten, men du leder människor, och du leder människor genom dialog.

Malin Sundeby: Åsa, en sak vi inte får glömma av det du har sagt.

Åsa Kälvegård: Ja men då får jag koppla på där, prata med varandra, dialogen är ju det verktyg vi har att tillsammans gå mot målet.

Malin Sundeby: Jag ser bergstoppen framför mig. Tack Christina och Åsa för att ni var med idag. Genomgående i alla avsnitt är att om man stärker det aktiva medarbetarskapet genom att arbeta med team, som i avsnittet om effektiva team, eller värdegrundsarbete som i Att styra med värderingar, och därmed få en effektivare verksamhet och så behöver man samtidigt jobba med ledarskapet, detta tema har också återkommit flera gånger då ledarskapet och medarbetarskap hänger ihop. Ett viktigt verktyg för att utveckla både verksamheten och medarbetarna, det vill säga det aktiva medarbetarskapet, är den kontinuerliga dialogen. Alltså samtalet mellan dig som chef och dina medarbetare. Till det så krävs också uthållighet och som jag har sagt tidigare, där det finns medarbetare, så finns det medarbetarskap. Det handlar alltså inte om att skapa ett medarbetarskap utan om att utveckla det befintliga medarbetarskapet till det man vill att det ska vara. I de här processerna är det mycket viktigt att medarbetarna involveras tidigt. Tekniken står Sara Nykäsenoja för och jag heter Malin Sundeby. Arbetsgivarverket menar på att ett aktiv medarbetarskap leder till att statliga verksamheter blir mer effektiva och attraktiva.