6. En inkluderande verksamhet

Malin Sundeby: Välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Arbetsgivarverket är den statliga arbetsgivarorganisationen. Mitt namn är Malin Sundeby och jag leder samtalet med våra gäster. Tillsammans med dem vill vi hitta nya och samtidigt belysa olika vinklar på ett aktivt medarbetarskap. Med mig idag har jag Leili Falsafi, leg. psykolog och fil. dr i utbildnings- och utvecklingspsykologi. Vilken fin titel. Vad arbetar du med?

Leili Falsafi: Jag jobbar med utvecklings- och förändringsfrågor i olika sammanhang, med olika verksamheter – om varför utbildning finns. Man kan tänka, vad är utbildning? All förändring och utveckling kräver lärande på något sätt, både formell och informell. Det är en bra ingång till att jobba med system, strukturer och människor. Jag är ett stöd på verksamhets- och individnivå i olika sammanhang.

Malin Sundeby: Välkommen hit. Med oss har vi också Åsa Krook, chef för arbetsgivarutveckling här på Arbetsgivarverket. Välkommen. Du är ju inte bara chef för arbetsgivarutveckling. Du har även tagit fram en strategi för tio år sen, som heter Inkluderande synsätt.

Åsa Krook: Precis. Det gjorde jag ju inte ensam, utan det var en av de första strategier som Arbetsgivarverket tog fram efter det att Arbetsgivarverket tillsammans med medlemmarna börjat ta fram statliga arbetsgivarpolitiska strategier. Man gjorde en omvärldsanalys för ungefär tio år sen, där man konstaterade att det kommer att finnas en utmaning kring rörlighet, teknik, förändringsbehov, globalisering, teknikutveckling och annat. Detta gjorde att man kände att vi behöver en strategi för att säkra kompetensförsörjning. Det är synnerligen relevant med omvärldsanalys fortfarande, så på ett sätt kanske inte så mycket har hänt på tio år eller så har det hänt väldigt mycket, det är svårt att säga.

Malin Sundeby: Dagens avsnitt heter ”Inkluderande arbetsplats, inkluderande verksamhet”. Arbetsgivarverket menar att ett aktivt medarbetarskap innebär att medarbetarna både kan och tar ansvar för sitt arbete och verksamhetens utveckling. Medarbetarskapet lägger grunden för en bra arbetsmiljö och gör de statliga arbetsgivarna mer attraktiva. Leili, hur ser du på den här sidan av aktivt medarbetarskap?

Leili Falsafi: Det låter väldigt bra, som den här typen av definitioner ofta gör. Sen är det som med nästan all policyutveckling – hur blir det i praktiken? Jag vill och jag kan ta ansvar, det låter väldigt enkelt. Sen ska det ju skapas förutsättningar för att jag ska vilja och kunna. Plus det som Åsa pratar om. De förändringsprocesser som pågår förändrar förutsättningarna för det. Kombinationen kan och vill är jätteviktig. Jag kanske vill, men jag kan inte nödvändigtvis. Det kan också vara att jag kan, men jag vill inte, av nån anledning. Hur får vi till en balans i kan och vill. Sen kan man också undra – ibland funderar jag över om det är nån av dem som är viktigare än den andra egentligen. Räcker det med vilja, om jag inte kan? Det tror jag är en fråga som kommer att bli större när vi pratar om kompetensförsörjning. När vi inte hittar exakt rätt kompetens, hur tar vi vara på viljan och hur kompletterar vi från arbetsgivarsidan med kunnandet på andra sätt? Där kommer vi att behöva tänka mycket mer nytt. Det kommer inte att vara självklart att kunnandet följer med. Förutsättningarna för det aktiva medarbetarskapet kommer att förändras. Tänker vi på de senaste tio åren så har det redan börjat förändras.

Malin Sundeby: Utifrån medarbetarperspektivet handlar det mycket om kan och vill, men man tänker också på arbetsgivarens del.

Åsa Krook: Det är ju det den inkluderande synsättstrategin tar sikte på, att möjliggöra att man får. Både att man kan och vill, men också att man får i strukturen och i kompetensförsörjningen och att ledare, eftersom strategin riktar sig direkt mot chefer, i hur man ska vara med och skapa en verksamhet som har ett inkluderande förhållningssätt. Det handlar jättemycket om att skapa ett ”får”, både ett ”kan”, ”vill” och ”får”.

Malin Sundeby: Inkludering handlar ju om att strukturer och system förändras. Att de möjliggör att relevant kunskap och de kompetenser folk innehar kommer till nytta utan hinder på vägen. Strategin om inkluderande synsätt togs fram 2007 och fyller tio år i år, en ganska lång tid. Åsa, vad är det här för strategi?

Åsa Krook: Det är en bred kompetensförsörjningsstrategi. En av de utmaningar som statliga arbetsgivare såg redan 2006, det var – hur kan vi skapa attraktiva arbetsplatser? Vi såg redan då att demografiskt skulle man få problem med vissa kompetenskategorier. Man kände att man behövde jobba väldigt mycket med att säkra en långsiktig kompetensförsörjning. Till detta kommer en mångfaldsdefinition, där mångfald i det här fallet handlar om den kompetens som är relevant för verksamheten. Mångfald handlar för många om etniskt ursprung. Många gånger när vi har använt begreppet tidigare. Här var det en lång resa med strategin, att lyfta sig från att ha ett diskrimineringsperspektiv. Alla arbetsgivare har det kravet på sig sedan mycket länge, att jobba mot diskriminering. Strategin handlar om att flytta ett ”mot” till ett ”med”, så att man kan jobba proaktivt för att verksamheterna ska få den blandning av bakgrund och kompetens som man behöver och som inte bara handlar om etnicitet. 2006 hade man landat i att det var ett ganska okulärt synsätt på mångfald. Statliga arbetsgivare har ett regeringsuppdrag att öka andelen med utländsk bakgrund. Men det finns så mycket mer i en långsiktig kompetensförsörjning än att bara hålla sig kring antidiskrimineringsperspektivet.

Malin Sundeby: Vi pratade om varför strategin togs fram, men varför behövs en gemensam strategi för hela staten?

Åsa Krook: Statliga arbetsgivare har ett eget arbetsgivaransvar, på en delegation, en arbetsgivarpolitisk delegering, vilket gör att varje myndighet är ansvarig för sina arbetsgivarfrågor. Med det tillägget att man är det i samverkan med övriga. Och då pratar vi om myndigheter som är direkt underställda regeringen. Arbetsgivarverket har obligatoriska medlemmar och det är de myndigheter som lyder under regeringen. Vi har också ett antal frivilliga medlemmar som ser så mycket gemenskap med statlig sektor att man har ansökt om ett medlemskap i Arbetsgivarverket. När det gäller de myndigheter som är under regeringen har de också ett uppdrag att samverka kring arbetsgivarpolitiken för att den ska bli gemensam för statlig sektor, för det är väldigt viktigt. Det finns en statlig värdegrund, det finns ett arbetsgiveri på nationell nivå. Alla myndigheter är sin egen arbetsgivare men de är också en statlig arbetsgivare. Både ett individuellt och ett kollektivt perspektiv, så därför är denna strategi väldigt viktig. Det är ett synsätt som ska prägla statsförvaltningen.

Malin Sundeby: Varför är det då Arbetsgivarverket som har gjort detta?

Åsa Krook: Vi har ett uppdrag från regeringen att utveckla och samordna arbetsgivarpolitiken tillsammans med medlemmarna. Det finns den här treenigheten, det är regeringen, det är respektive myndighet och det är Arbetsgivarverket, som också är en myndighet, men som då har det här uppdraget, att vi tillsammans ska göra arbetsgivarpolitiken begriplig, effektiv, bra, samordnad. Och att man inte ska spreta runt i staten. Det här är ett grundvärde, att jobba med ledarskap och medarbetarskap. Det är ju verkligen arbetsgivarfrågor i grunden och lika viktigt för myndigheter som för oss som organisation.

Malin Sundeby: Leili, vad innebär inkludering i praktiken?

Leili Falsafi: Begreppet mångfald, vad det är och innehållet i det har ju haft en organisk utveckling, som fick sitt genomslag för 20 år sen, både i arbetslivet och bland folk. Då var det väldigt mycket fokus på att det handlar om etnisk mångfald. Så var det väldigt länge. Sen började man haka i diskrimineringsområdena i allmänhet, att man skulle betona att det handlar om blandningen av olika kategorier, där etnicitet var det ena. I samma veva, beroende på vilken skola och vad man pratar om, vilket perspektiv man har, började man också prata om att det är blandningen av bakgrund i allmänhet och nånstans i alla människor kombinationen, den komplicerade ekvationen av alla möjliga bakgrundsfaktorer som vi har, som gör att vi blir de vi blir. I det där finns det också en kompetens. Sen kom plötsligt variationerna av kompetens in i det här. Mångfald blev så mycket, mycket större. Då kommer vi plötsligt in på inkludering som begrepp. Då ska vi komma ihåg att i hela det här fältet fanns från början integration, det var det stora samhälleliga begrepp man pratade om. Så går det över till inkludering. Varför man går över till det, det kan man fundera över. Väldigt ofta är ord verktyg, inte bara något man använder för att kommunicera. Ordet använder vi för att styra både våra egnas och andras tankeprocesser och processer i verksamheter. Det är klart att när inkludering kommer, så blir det nånting annat. Men före mångfald hade vi också väldigt mycket lika rättigheter och likaberättigande osv. När man för över det och pratar inkludering, då pratar vi om att det finns en social dimension på det här och det finns en psykologisk dimension. Det är inte bara att vi ska rätta till våra strukturer och rekryteringsprocesser osv. Så att det går rätt till. Lagen är en sak, men det finns också nånting som har att göra med de sociala normerna. Är det nånting som är svårt att jobba med och förändra, så är det ju vad vi människor gör och vad vi tänker. Det är väldigt lätt att rita om en process och en karta så att det ser rätt ut. Sen ska vi alla leva efter det. Det som blir spännande är hur, om man ska tänka på följden av det här, om vi ska ta vara på all mångfald som finns, i alla sammanhang, med alla människor, så är det så att vi alla är väldigt olika, och lyfta fram den olikheten. Samtidigt ska vi förändras i en och samma riktning. Det är där vi står idag.

Malin Sundeby: Utifrån det Leili har sagt, går det att beskriva en inkluderande verksamhet?

Åsa Krook: Det du säger stämmer, går man över och blir en verksamhet, har man perspektivet att den mångfald man då eftersöker är den som ska skapa den bästa verksamheten. Då har man nånstans skurit i den stora mångfalden, därför att man vill hitta det som är relevant bakgrund och kompetens för den verksamhet man bedriver. På frågan om man är det – det skulle vara att man då har ett väldigt förändringsinriktat klimat kanske, är bra på innovation i verksamheten därför att man vågar ta till vara på den kompetens som finns, apropå konkreta exempel. Att du också har chefer som är tydliga arbetsgivarföreträdare som också kan bära förändringsresan, att vi ska bete oss på ett annat sätt, att vi måste köpa ett verksamhetskoncept som man ser är framgångsrikt för verksamheten. Som arbetsgivare är det begränsat till den verksamhet du bedriver, att det är viktigt, det vi pratar om. Sen finns det också en samhällsdimension av inkludering. Det är de två som samverkar.

Malin Sundeby: Är det extra viktigt i staten, som statlig arbetsgivare?

Åsa Krook: Ja, om man är ett privat företag och behöver göra vinst för att vara existensberättigad är det nog lika viktigt för alla verksamheter att hitta rätt personer och ta till vara det här, så att man maxar med de resurser och pengar och de förutsättningar man har. Men för staten är det nog extra viktigt, speciellt nu när väldigt många kommit till Sverige. I det läget är det viktigt att det finns en tillit till att statsförvaltningen verkligen har förmågan att inkludera människor och deras kompetens och inte vara en exkluderande aktör. Jag tror både och.

Malin Sundeby: Men Leili, hur förhåller sig den inkluderande arbetsplatsen till kompetens, funktion och person?

Leili Falsafi: Den behöver förhålla sig till alla. Jag tror det är en viktig del av det hela, att man tänker att det är hela människan som ska komma in. Vad som händer, om man skulle hårdra det, när är en arbetsplats absolut inte är inkluderande, om man skulle börja i den ändan. Du pratar om att man är förändringsinriktad, man är innovativ och det finns tydlighet hos arbetsgivaren, att man är arbetsgivarföreträdare. Det skulle man kunna tänka sig att man har, även om man är helt icke-inkluderande. Därför att man styrs helt och hållet av den verksamhet man är och så tar man vara på det och tänker att allt det där är utanför. Vi ska inte glömma bort att alla system behöver skapa en tydlig minsta gemensamma nämnare. I och med det finns det alltid ett element av exkludering. Nånting måste ju ut och det är det vi pratar om. Det ska ju styras av verksamheten. När det blir icke-inkluderande, då har vi tagit in faktorer i den gemensamma ramen som faktiskt inte är relevanta.

Malin Sundeby: Vad är det för faktorer?

Leili Falsafi: Historiskt har vi haft alla möjliga saker. ”Om du är kvinna, så tror vi inte att du klarar av nånting.” Det är ett historiskt känt exempel som säkert förekommer än. Idag skulle det kunna vara att man får upp ögonen för andra sidan. Är du man så kan du inte ha det här jobbet. Men det är en fullkomligt irrelevant faktor som man tar med. Det finns forskning som har kunnat visa att man har det, som längd på personer. Inte så att jag medvetet tänker mig att en chef på den här arbetsplatsen inte får vara kortare än si och så mycket. Men bilden av en potent och kraftfull chef har väldigt tydliga fysiska förtecken. Då skulle man kunna tänka sig, att ja, vi skulle kunna föra över det i det kategoriska, alltså hur jag ser ut, med min mörka hårfärg. Men det är ju så mycket annat. Har du glasögon? Går du runt i kjol eller går du runt i byxor? Vad är det för markörer du signalerar? De finns absolut. Sen är det en massa saker som har att göra med just bakgrundsfaktorer. Vad man tror om människor utifrån den historia de berättar. I förmiddags pratade jag med en person som hade gjort lumpen. Det var jättespännande. Så var det en chef som berättade att han varit i musikkåren och gjort militärtjänstgöring på det viset. Då tänkte jag, det var ju jättestort på 90-talet, en enorm efterfrågan på personer som hade sin bakgrund i försvarsmakten som skulle komma över till privat näringsliv, för att man tänkte att de var så otroligt bra chefer. Är det relevant? Ja, nån bestämde sig för att det är relevant. Men det innebär att allt det andra försvann. Alla som hade samma förmågor, men inte hade just den bakgrunden. Då vill jag säga, då är vi inne på ett område där vi inte är inkluderande längre. Vi har bestämt oss för nånting som stänger dörren för en massa annat. Personliga faktorer har haft jättestor inverkan på hur vi har bedömt kompetens. Inkludering innebär att jag ser hela människan, jag ser att du är en person. Du har en kompetens. Sen ska den kompetensen in i en funktion. Tänker man att jag som har psykologkompetens, den skulle kunna passa in i en massa olika funktioner. Det skulle kunna vara att jobba på HR eller som ledarskapsstöd eller som chef. Det kan vara allt möjligt. Hur jag kombinerar bilden av personen med kompetensen i funktionen. De är väldigt styrda på en icke-inkluderande arbetsplats. På en inkluderande arbetsplats är den matrisen mycket mer flytande. Jag kan ju se att kombinationen av den här personen med de personliga egenskaperna, med just den här kompetensen, skulle faktiskt kunna passa in på ett antal olika funktioner. Det innebär att funktionen i den inkluderande arbetsplatsen behöver vara mer organisk och flytande. Man behöver tänka att det här är den arbetsbeskrivning vi har. Men beroende på vem som kommer in behöver det förändras på nåt sätt, för att vi ska ta vara på just det här. Generellt är den inkluderande arbetsplatsen mer dynamisk. Sen kan det leda till den där förändringen, innovationen osv. Men den behöver vara mycket mer dynamisk och det är en enorm utmaning för de flesta av våra företag och våra offentliga verksamheter, som har en historia av att ha byggt upp väldigt tydliga strukturer, med organisationskarta, som inte är så dynamisk och ska gälla ett tag. Sen är det också en väldigt stor utmaning för stora verksamheter. En liten myndighet kommer att ha lättare att skapa den här dynamiska strukturen än en stor myndighet. Ju mer dynamik, desto svårare är uppföljning till exempel. Alla processer behöver hitta ett nytt sätt att funka på.

Malin Sundeby: Angående den inkluderande verksamheten, vilka förutsättningar behövs? Om det ska vara mer dynamiskt låter det som att arbetsgivaren måste tänka på ett nytt eller annorlunda sätt.

Åsa Krook: När strategin om ett inkluderande synsätt togs fram, gjordes det i samverkan med våra medlemmar, under ganska lång tid, under 1,5 år. Till slut landade det i att man behöver ha ett gemensamt förhållningssätt, en minsta gemensamma nämnare. Den utgår ju ifrån rättssäkerhet och effektivitet, det är det som är grunden, och vad ett inkluderande synsätt är. Strategin riktar sig till högste chef i verksamheten, och att jobba med sex strategiska ställningstaganden. Det är inte allenarådande, att det bara ska vara de här sex. Det som identifierades var just sex parametrar som man behöver ta hand om. Det handlar bland annat om kultur och det handlar också om att använda skicklighetsbegreppet, eftersom statliga tillsättningar handlar om förtjänst och skicklighet, att kunna jobba bra med sina kravprofiler.

Malin Sundeby: Kan du beskriva det lite kort, jag tror det är lite svårt kanske. Vad är skicklighetsbegreppet? Vad innebär förtjänst och skicklighet? Det är svåra ord.

Åsa Krook: Ja. Den långa versionen av vad förtjänst och skicklighet är, är för lång. Men i korthet kan man säga att statliga anställningar ska tillsättas transparent. Det är egentligen bara formella grunder för skickligheten. Förtjänsten, vilket är tiden, hur lång tid man har varit där. Men det viktigaste är skicklighet, som ställs mot de krav som är uppställda när man söker någon. Konkret, i rekrytering, har man ställt upp en kravprofil med ”ska”, personen måste ha det här, och de kanske ”bör” ha nånting. Det är mot det som ansökningarna prövas. Man kan sen inte gå utanför det, då får du avsluta din rekrytering. Hittar du någon då under resans gång, en fantastisk person, är du låst som statlig arbetsgivare. Vad du har identifierat och du ska vara transparent och de som söker ska veta på vad man söker och hur jag blir bedömd. Det här är en bra sak, men det gör att man som arbetsgivare verkligen behöver tänka efter – vad är det jag söker när jag ska rekrytera? Vilken kompetens, och är det allom givet att det ska vara på det här sättet? Att ha skicklighetsbegreppet, att ha skicklighetskriterier, men att använda det som ett stöd när du formulerar dina annonser.

Malin Sundeby: Menar du att det kan finnas fall idag där man kanske har en kravprofil att utgå ifrån. Sen lägger man på ett par, tre, fyra saker till och så gör man det för varje rekrytering som går. Till slut blir kravprofilen för stor och är kanske inte anpassad till de arbetsuppgifter som faktiskt ska utföras.

Åsa Krook: Precis. Om man tittar på vad som är arbetets faktiska krav och vad verksamhetens kompetensbehov är, och att man då försöker hitta en kravprofil som bättre stämmer överens, så att man inte har låst sig. Man behöver tänka som arbetsgivare att det egentligen finns ett steg före vid rekrytering. Det är att du har haft det här långsiktiga kompetensbehovet och du måste titta på vad verksamheten behöver, vilken utveckling ser vi, så att du inte har låst in dig på att såhär ser en IT-specialist ut på Arbetsgivarverket, det här är den. Oavsett vad som händer i världen, det här är vår kravspec. Därför att du då inte är följsam mot verksamhetens behov, om du inte lyfter blicken och tittar framåt.

Malin Sundeby: Och kanske inte har den här dynamiken som Leili pratar om?

Leili Falsafi: Det är ju spännande det där. En vanlig formulering i platsannonser för offentliga verksamheter, det är att man ska ha erfarenhet av politiskt styrda verksamheter. Där har vi ju redan ringat in vem som överhuvudtaget har en möjlighet att komma in och väldigt många försvinner. Skicklighet där, för vad det säger är att, det finns ju massor som är skickliga, men de kommer inte ha den där förtjänstdelen då, som är många år i offentligt styre. Men skickligheten har vi faktiskt ingen aning om. Det enda vi vet är att det är människor som verkat i ett visst sammanhang, i en viss typ av kultur och struktur. Om man skulle ta bort den, öppnar man ju vägen för många många fler. Utifrån en bra, effektiv rekrytering, då behöver man hitta nånting annat som smalnar av det där. Men om man ska ha ett inkluderande sammanhang, som faktiskt öppnar upp för nya, då behöver man tänka att det måste vara möjligt att komma med andra bakgrunder. Nånstans tror jag att en viktig förutsättning för att ha inkludering, det är att man tänker framåt snarare än bakåt. Det finns ett visst antal element i min erfarenhet som jag har med mig som är väldigt väldigt viktiga för att du ska kunna röra dig framåt. Men väldigt mycket har att göra med att jag är van vid nånting. Det ska vi också komma ihåg, att vana är nånting som förhindrar inkludering. Ju mer jag är van vid nånting, desto mer vill jag fortsätta så. Att jag ska komma in i ett nytt sammanhang och bidra till att det nya sammanhanget också kan hitta nya sätt och nya vanor, kräver att man faktiskt gjuter lite nytt blod. I det sammanhanget blir det mycket vana som stänger dörren. Sen kan ju skickligheten finnas där.

Malin Sundeby: Gör det här nån skillnad på tolerans och acceptans inom en inkluderande verksamhet?

Leili Falsafi: Ja, det gör det ju. Om vi ska ha en reell inkluderande kultur är det ju acceptans som krävs. Acceptans är ju inte att jag älskar nånting. Det är att jag förhåller mig neutral till det, jag gillar vissa saker, vissa saker gillar jag inte, det är nyanserat. Tolerans inbegriper ju en distans, jag tolererar det, det finns inbyggt i ordet. Jag står ut med att du är här, jag kommer att interagera med dig, men jag är inte beredd att gå in i det reella samspelet eller att ta in dig på lång sikt. Alltså att jag förbinder mig till dig som en del av arbetsplatsen. Om man bara vill ha erfarenhet från politiskt styrda verksamheter och så kommer det in nån annan, kommer vi att vara mindre accepterande? Nej, men det är klart att jag har inte ens gett en möjlighet till acceptans om jag inte formulerar att nån annan också är välkommen.

Malin Sundeby: Åsa, har du nån kommentar?

Åsa Krook: Jag håller med om sammanhanget, som jag försökt säga på annat sätt. Vad behöver verksamheten, och att verkligen tänka efter, vad är de facto av värde, vad är det för kompetens vi letar efter? Stänger min formulering ute eller öppnar den för den kompetens som jag vill ska söka. Därför får man verkligen sätta sig ner. Då handlar strategin om att chefer och HR måste jobba igenom sina processer för att man ska förstå. Man kan inte slentrianmässigt bara utgå från det man hade, utan titta på dit man ska. Jag håller med dig i sak och jag är okunnig om att det ofta står att man behöver erfarenhet från politiskt styrda organisationer. Men om vi nu är en kompetens som den verksamheten känner att, det är en kompetens i sig, vad det nu kunde vara, att ha gjort det. Ja, då har de ju gjort en bedömning.

Malin Sundeby: Man ska inte vara slentrianmässig, man ska göra en bedömning?

Åsa Krook: Det ska ju vara för verksamheten, att man då tänker sig, det här är det jag vill. Då ska man ju kunna stå för det. Det är som lönesättning, man ska veta vad man gör.

Leili Falsafi: Och faktiskt också att man definierar vad det är. Vad är det jag har med mig om jag har erfarenhet av den typen av struktur, som är ett måste? Allt är inte relevant i den erfarenheten. Men det kanske är nånting, till exempel, det som krävs i politiskt styrda verksamheter är uthållighet. Det kan man ha ändå, för att saker och ting har sin gång, det är en process, och det kan vara fram och tillbaks. Det är inte bara, vi behöver göra det så fattar vi beslutet. Att man har tålamod och är uthållig blir helt plötsligt en jätteviktig del av skickligheten. Det kan man ju ta med.

Malin Sundeby: Hur ser ansvarsfördelningen för inkluderingen på en arbetsplats ut?

Leili Falsafi: Här har vi pratat om att det är inkluderande synsätt och inkluderande förhållningssätt och inkluderande arbetsplats. Om man skulle säga inkluderande förhållningssätt, ja då är det ju alla som har ett ansvar i det. I så fall är det också en del av kravprofilen faktiskt, att man kan bidra till den kulturen. Det blir jätteviktigt. Social förmåga var en sån där grej som man skrev, som på nåt sätt skulle innebära att du kan interagera med folk på ett visst sätt. Det är ju inte nödvändigtvis så att man har ett inkluderande förhållningssätt till människor. I så fall är det faktiskt en del av kravprofilen och det är nånting vi alla har ett ansvar för. Jag skulle till och med säga att det skulle vara så att man faktiskt följer upp det i medarbetarsamtalen. Att det är nånting som jag verkligen tittar på, hur du bidrar till att vi har en inkluderande arbetsplats. Så mitt förhållningssätt är det som bidrar till att vi har det. Medarbetarskapet är en del av det, men det finns faktiskt också ett arbetsgivaransvar att jobba med det här. Där kommer vi till en annan del som är ett större ansvar för chefen än för medarbetaren. Det är ju att jag måste kliva ur min egen komfortzon. Vanorna som jag har som gör att jag gör på ett visst sätt och vi har gjort på ett visst sätt, där vi tycker det är lätt. De sakerna som ofta inte har att göra med den reella verksamheten, utan det är vanor som vi gör för att det är lättare. Chefen har ett mycket större ansvar i att gå före och kliva ut, utmanar sig själv men även andra. Sen är förhållningssätt väldigt osynligt, det är svårt att mäta det. Hur gör man? Att faktiskt titta på hur jag pratar, hur jag resonerar, men som chef behöver vi faktiskt också tänka på att skapa förutsättningar för att man ska bli inkluderande. Det är ju inte så att om de två jobbar bra ihop, så är det alltid de som får jobba ihop. Utan jag försöker skapa, tänka att de två också behöver lära känna varandra. Det kommer att kräva att de jobbar två timmar extra med den här grejen, men de två timmarna investerar vi för att vi får utdelning i andra ändan. Det innebär då att helt plötsligt i den pressade arbetssituation som många upplever att de har, så behöver vi börja omdefiniera vad effektivitet är. Man behöver kanske inte alltid tänka att A och B som jobbar väldigt bra ihop av gammal vana får göra det, för att de mår bra och det gynnar verksamheten. Ibland kanske man behöver bolla in den här personen C också, och där har chefen ett större ansvar. Man måste gå före, vare sig man vill eller inte.

Malin Sundeby: Precis. Då har vi medarbetare/chef. Högsta chefen då, som strategin som Arbetsgivarverket tagit fram är riktad till, var kommer dennes ansvar in?

Åsa Krook: Den riktar sig till myndighetschefen eftersom hen har det yttersta arbetsgivaransvaret. Men hela strategin handlar om hur den personen kan få hela organisationen att sätta upp en ram, som måste finnas för att man ska kunna åstadkomma en inkluderande arbetsplats. Att få chefer att reflektera över hur de kan förmedla det här, hur man om man går ner på operativ nivå tillsätter grupper. Man kanske vaktar mycket på sina egna medarbetare, på sin egen enhet. Man måste lyfta det och tänka, vad är bäst för vår verksamhet? Att i hela det ledarskap som finns signalera att, här är vi faktiskt intresserade av att hitta de bästa för det som leder till målet. Det kräver ju jättemycket jobb. Det är ju precis det som ett hierarkiskt ledarskap inte är.

Malin Sundeby: Kan man på nåt sätt se att det är en inkluderande arbetsplats eller är det bara en känsla? Kan man se det? Om jag kommer in genom dörren hos en arbetsgivare, kan jag se om det är en inkluderande arbetsplats eller inte, en inkluderande verksamhet?

Leili Falsafi: Ja, kan vi identifiera objektiva parametrar. Om det är det eller inte, ja, det skulle vi kunna göra. Väldigt konkret är ju etnicitet en faktor, en sån som man kan titta på. Man kan titta på vilka som sitter på chefspositioner, en väldigt bra indikator. Det handlar om hur öppet det är, både horisontellt och vertikalt. Huruvida känslan när man kommer in, att det är glatt och positivt osv. Det kan vara både och. Man ska inte låta sig luras. En arbetsplats där alla sitter och är jättefokuserade kan vara en väldigt inkluderande arbetsplats. Det är så inkluderande att folk kan fokusera på sitt jobb, inget annat spelar nån roll. Att komma in på en arbetsplats där det är mingel varje dag i den gemensamma lobbyn kan också betyda att det finns väldigt hårda sociala markörer för vem som får vara med och inte. Finns det såna saker som man kan titta på, ja. Är de verkligen objektiva i bemärkelsen att man kan använda det lite varsomhelst, jag vet faktiskt inte. Däremot skulle man själv kunna på sin egen arbetsplats faktiskt gå in och definiera dem. Vad är det vi vill jobba fokuserat med? Det är väldigt mycket som går in i det. Jag tror det är bra också att det finns ett chefsansvar där, att definiera vad det är för nånting. Det finns saker man kan få stöd från om man är medlem i Arbetsgivarverket, så det här kan du jobba med. Men även att faktiskt involvera medarbetarna i den diskussionen. Då pratar man känsla. Det finns ofta väldigt konkreta exempel hos medarbetare på när de inte känt sig inkluderade. Att fånga upp vad det är för situationer. Det kan vara alltifrån hur det gick till när en tjänst tillsattes till hur en arbetsgrupp sattes ihop, till hur det ser ut på personalfesten, till hur vi planerade den där konferensen – jag som är sjösjuk vill ju inte åka på Ålandsbåten, det var det ingen som tänkte på och då fick jag stanna hemma. Det kan vara väldigt banala saker. Det är en bagatell, men det säger nånting, som alla olika kostinriktningar vi har idag – laktosintolerant, gluten osv. Helt plötsligt blir det jätteviktigt. Tar man hänsyn till det när man tar in det? Behöver man alltid ha alla möjliga sorters möjligheter, med mackor som är glutenfria osv., för att vara en inkluderande arbetsplats? Alltså, jag har tagit hänsyn till alla människors enskilda behov. Vissa skulle säga ja, och jag skulle säga nej. Vad det handlar om är att komma ihåg att den här variationen finns, vi vet att det finns, men vi kommer inte att kunna tillgodose allas behov. Det kan också vara inkluderande, det är viktigt att komma ihåg det, annars är det väldigt lätt att man gör inkludering till att alla ska få varenda litet behov tillfredsställt. Då har vi inga bra fungerande arbetsplatser längre. När vi pratar minsta gemensamma nämnare, så är den där minsta egentligen ganska stor. Vi behöver enas kring ganska mycket. Jag får ta ansvar för en hel del av mina egna personliga behov. Det är jätteviktigt. Det är lätt att det hamnar där och apropå definitionen som börjar florera betyder det att man överdriver tolkningen till att, inkludering, då är allt välkommet, under alla förutsättningar och på alla sätt. Det är fortfarande så att kompetensen är central, skickligheten är central. Vi behöver vidga perspektivet och se att de personliga faktorerna kan bana vägen för framtida skicklighet, som inte finns idag. Det är där personen kommer in. Men jag behöver också ta ansvar, för min inkludering.

Malin Sundeby: Åsa, vad kan jag som chef göra för att bidra till inkludering som arbetsgivare?

Åsa Krook: Att vara exceptionellt tydlig med vad man kan få och inte få. Vad det är man egentligen menar när man säger att vi ska ha ett inkluderande förhållningssätt och ett inkluderande synsätt, så att det får en innebörd. Det handlar verkligen inte om att alla ska få allting man vill. Det är svårt att se att det skulle vara utifrån verksamhetens behov, att man kan få de här två att jobba tillsammans om alla blommor ska blomma. Däremot är det väldigt tydligt att verksamheten vet åt vilket håll man vill. Att man då säger, för att komma dit kommer vi att vara öppna för alla er och se till att ni alla kan bidra, ni som vill hänga med mot det här målet. Nånstans kommer det här, individens ansvar i det. Då tror jag att man som chef ska vara väldigt noga med att se till att det finns förutsättningar som kan tas till vara, men också ställa krav på att man inkluderar sina kolleger. Och att jobba med de beteenden vi har mot varandra. Nu pratar vi om inre verksamhet. Men för statliga som möter medborgare handlar det om att om vi har samma attityd så måste det speglas utåt. Att jobba på ett inkluderande sätt och verkligen maximera, det kommer vi att ha som förhållningssätt även när vi möter våra kunder eller medborgare, eller vad man nu har för målgrupp som man har ett uppdrag gentemot. Så det jobbar åt båda hållen. Som chef gäller det att skapa förutsättningar, vara tydlig och faktiskt också själv bidra hela tiden. Nypa sig lite i armen och tänka på verksamhetens bästa och vad det är som kan leda till verksamhetens bästa. Man kan inte relaxa i det här en enda dag nånsin.

Malin Sundeby: Nej. Inkludering låter väldigt enkelt. Det är svårt att göra, men på nåt sätt bör det inte vara svårt att göra. Det låter också väldigt stimulerande att jobba i den här inkluderande verksamheten, på den inkluderande arbetsplatsen. Tror ni att vi kan nå absolut inkludering på den svenska arbetsmarknaden?

Åsa Krook: Nej. Vad säger du?

Leili Falsafi: Jag vet inte. Jag är inte så mycket för det här med alltid och aldrig. Jag tror att man låser in sig i en hörna och inte kan komma ut. Med tanke på hur snabbt man når ut med nya digitaliseringsmöjligheter och hur man kan formera uppfattningar, åsikter och grupperingar, kommer behovet av att verkligen samlas kring det som gör att man ska ta sig nånstans bli viktigare och viktigare. Det blir viktigt att ha ett mål och för att kunna nå det målet, med tanke på de möjligheter folk har att vara lojala eller byta, förflytta sig och uttrycka sina önskemål om att vara sin egen företagare – det finns så många parametrar i det här. Jag tror att om man inte lyckas skapa verksamheter där folk vill vara – vi hade en medlem som sa att det skulle vara det stället man vill vara på – om man inte kommer dit, de som inte gör det kommer nog att få svårt att överleva. Nu startar vi med att vi har ett uppdrag och så länge regeringen, samhället vill att en myndighet ska finnas, så gör den det. Men man kan kanske inte attrahera den arbetskraft man behöver, om man inte jobbar med det här. Då hamnar man i ett läge att man har väldigt svårt att kompetensförsörja sig och kanske inte kan vara så effektiv.

Malin Sundeby: Jag hade egentligen velat prata mer med er om inkluderande arbetsplatser och inkluderande verksamheter. Jag tror att vi måste prata om det här, för att det ska kunna bli en inkluderande verksamhet. Jag tror att det här också väcker många frågor hos dig som lyssnar. Hör av dig till arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se om du har nån fråga eller nåt förslag på en ytterligare aspekt som du vill att vi ska ta upp i podden. Åsa, vad får vi inte glömma av det du har sagt idag?

Åsa Krook: Jag tänker att ett inkluderande synsätt, och att jobba väldigt mycket med det ur ett arbetsgivarperspektiv, verkligen kan binda ihop och få de här verksamheterna som statliga arbetsgivare har sagt i strategin att man vill ha. Det ska präglas av attraktivitet, bra ledarskap, bra arbetsmiljö, ett aktivt medarbetarskap och innovationskraft. Jag tror att, just det är att få alla att kunna bidra på det sätt som de gör bäst. Både de som är utanför, som man ska rekrytera, och de som är inne i verksamheten. Det tror jag är helt grundläggande. Då tror jag att man verkligen måste ha ett inkluderande förhållningssätt.

Malin Sundeby: Leili, en sak du har sagt idag som vi inte får glömma?

Leili Falsafi: Jag tänker att det här är ett dynamiskt poddinspelningssammanhang, där man kan ta frågan och svara på nånting annat. Så, kan vi nå absolut inkludering? Det är viktigt, och jag sa nej. Det här är verkligen en typisk sak där det inte är målet som är det centrala. Människan har en fantastisk förmåga att utmana sig själv och andra. Vi kommer alltid att ha sammanhang och personer som utmanar vanorna. Det kommer alltid att vara nån som behöver inkluderas, som initialt inte är inkluderad. Då behöver man hålla det här perspektivet vid liv hela tiden. Sen behöver man mål för att se att det rör sig i processen. Men man kan inte slappna av i situationen, som du sa, man behöver vara alert i det här och jag tänker att det är väl det som är det viktigaste. Att bestämma sig för att vara vaken och hålla koll och att det är mitt ansvar som chef att göra det. Och jag har ett ansvar som medarbetare att både bidra till andras och min egen inkludering.

Malin Sundeby: Tack Leili och Åsa för att ni var här idag. Nu tar arbetsgivarpodden sommarlov. Vi kommer tillbaka med ett rykande färskt avsnitt den 7 september, så var alerta. Prenumerera på arbetsgivarpodden, så dyker nästa avsnitt automatiskt upp i din poddapp. Tekniken står Sara Nykäsenoja för. Mitt namn är Malin Sundeby. Arbetsgivarverket menar att ett aktivt medarbetarskap leder till att statliga verksamheter blir mer effektiva och attraktiva. Glad sommar. Hej då.