8. Stärka statliga ledare

Malin Sundeby: Välkommen till Arbetsgivarpodden. Arbetsgivarpodden är Arbetsgivarverkets podcast, Arbetsgivarverket är medlemsorganisationen för statliga arbetsgivare och jag är Malin Sundeby och jag kommer att leda samtalet med våra gäster. Med mig idag har jag Åsa Ståhl, som är programansvarig för samarbetet ”Rörlighet i Staten” och HR-specialist vid Post- och Telestyrelsen. Välkommen!

Åsa Ståhl: Tack!

Malin Sundeby: Med mig också har jag Anna-Sara Pettersson, HR-chef för Länsstyrelsen i Jönköping, och du är idag företrädare för Länsstyrelsens gemensamma ledarutvecklingsprogram.

Anna-Sara Pettersson: Ja.

Malin Sundeby: Ja. Jag har en till gäst. En kollega, Annina Kuylenstierna, som är projektledare för Ledare i staten, här på Arbetsgivarverket. Dagens avsnitt är ”Stärka statliga ledare” eller menar vi egentligen starka statliga ledare. Annina, varför är det aktuellt just nu att stärka statliga ledare.

Annina Kuylenstierna: Vi statliga arbetsgivare har sedan tio år haft en gemensam strategi för utvecklingen och samordningen av den strategiska arbetsgivarpolitiken. Och det har vi genom beslut från samtliga myndighetschefer och den senaste, som beslutades 2015, reviderades utifrån en omvärldsanalys som pekade på trender, förändringar och utmaningar som statliga verksamheter stod inför, men i mångt och mycket står inför idag också. Så strategin som vi har, den svarar på de utmaningar vi såg och den utveckling som vi vill bedriva. Så i strategin för statliga arbetsgivare så uttrycks det att, och nu läser jag innantill, statliga arbetsgivare samverkar för att utveckla ledarskapet i verksamheterna. Så detta är ju högeligen aktuellt.

Malin Sundeby: Hur ser ni då på samverkan inom ledarskapsutvecklingsprogrammet, Anna-Sara, i Länsstyrelsen?

Anna-Sara Pettersson: Samverkan för oss på Länsstyrelsen har varit väldigt centralt och det är något vi har jobbat med under väldigt lång tid. Det i sig är liksom inget nytt för oss, men just när du nämnde Ledarutvecklingsprogrammet, så stod vi, ja men för ett par år sedan, inför att vi behövde uppdatera innehållet i det programmet som vi hade då och när vi började att kika på det så var det lättare från början att se var vi skiljer oss åt någonstans mellan Länsstyrelserna, men det var först när vi fokuserade på det som var gemensamt som vi kunde se klon av samverkan och se synergierna av det. Och det vi fann mycket gemensamt kring då, var våra uppdrag och sammansättningen av medarbetare och våra chefsroller.

Malin Sundeby: Och det här med att ni samverkar mycket i många olika frågor. Har ni alltid samverkat genom att utveckla ledarskapet?

Anna-Sara Pettersson: Ja, vi har ju haft ett ledarutvecklingsprogram som är gemensamt, sedan åtminstone tio år tillbaka, men den här nya tappningen, jag skulle vilja säga, att vi har utökat samverkan något, där vi också inbegriper myndigheter utanför Länsstyrelsevärlden, så tycker jag att vi har tagit samverkan ytterligare ett steg framåt.

Malin Sundeby: Åsa, hur ser ni på det här med samverkan inom det som är betydelseramen för Rörlighet i statens ledarutvecklingsprogram?

Åsa Ståhl: Ja, vi håller med att nätverkande och samarbete är framtidens samarbetsformer någonstans. Vi tänker att vi kan erbjuda mycket bättre och fler karriärmöjligheter, möjligheter till nätverk, träffa andra inom samma profession och vi kan erbjuda ett mycket mer anpassat och träffsäkert och mer ekonomiskt utbud av ledarskapsprogram eller mentorskapsprogram eller olika typer av aktiviteter.
Malin Sundeby: Anna-Sara, alltså vilka vinster har ni sett med att göra den här samverkan?

Anna-Sara Pettersson: Väldigt lika vinster, tycker jag. Så där som du säger Åsa, för när vi började att titta på Länsstyrelsen, utifrån vad det är vi har gemensamt så såg vi att, ja men vi är ju målkomplexa myndigheter, som har uppdrag inom en mängd olika politikområden. Vi har kunskapsorganisationer med välutbildade medarbetare, som många gånger är specialister och experter inom sina specifika områden och den här komplexiteten som den här situationen, liksom, på något sätt ger upphov till, ställer rätt höga krav på ledarskap hos våra chefer för att få de här olika kompetenserna att samverka. Men sedan tänker vi att samverkan stannar ju så klart inte mellan bara chef och medarbetare och inte heller mellan, eller inom, Länsstyrelsefamiljen, utan våra chefer agerar ju förstås i ett sammanhang som är mycket större än så, när de ska utföra sina uppdrag. Och där har vi tänkt att som chef agerar man ju ofta i sina tre roller, som arbetsgivarföreträdare, som verksamhetsansvarig och som ledare, och det var den röda tråden mellan de här rollerna som vi ville synliggöra i vårt program och det är där vi också samverkar med, till exempel, Regeringskansliet, som företrädare för rollen som verksamhetsansvarig och med Arbetsgivarverket som företrädare för arbetsgivarrollen.

Malin Sundeby: Men Annina, vad är Arbetsgivarverkets roll i både då Länsstyrelsens program, i Rörlighet i staten och i samverkan i stort, kring de här frågorna?

Annina Kuylenstierna: Arbetsgivarverket är en viktig pusselbit. Samverkan skulle jag vilja säga möjliggörs genom Arbetsgivarverket och det uppdrag vi har, som varande arbetsgivarorganisation. För vi har ju ansvaret att, tillsammans med våra medlemmar, utveckla och samordna den statliga arbetsgivarpolitiken, så att vi har en roll så klart. Den är tydligt uttalad och den är jätteviktig i sammanhanget. Och vi är ju, så att säga också, en del av de här ledarutvecklingsprogrammen i de här respektive, vi har moduler i lite varierande storlek i det här, där vi pratar om statlig arbetsgivarpolitik, arbetsgivarroll, lönebildning, lönepolitik, den typen av frågor, och vi bistår helt enkelt med information och utbildning, och det är också en roll för oss, det är ju en roll vi har.

Malin Sundeby: Åsa?

Åsa Ståhl: Ja, för oss har ju det varit ett enormt mervärde. För det är något, den typen av kunskap och kompetens kan vi inte köpa i staden någonstans eller … ja, få tag på av någon ledarutvecklingsleverantör överhuvudtaget. Så det har ju betytt jättemycket i den delen av programmet, just att kunna ge chefer en möjlighet att förstå vad det innebär att de nu är chefer i staten. Det går ju inte att få tag på, så det är ju otroligt värdefullt.

Malin Sundeby: Ja, och det är ju en sak att vara chef, men det är en annan sak att vara chef i staten.

Åsa Ståhl: Ja.

Malin Sundeby: Som det är att vara chef i vilken organisation som helst, men det är bara organisationen i sig som har sitt värde. Anna-Sara?

Anna-Sara Pettersson: Jag tänker också att det är där någonstans som det blir så himla värdefullt för våra chefer att möta den myndighet som företräder de här frågorna och få ha en direkt dialog med dem, just kraftfullheten av samverkan. Därför att hos oss så pratar ju ni mycket Annina, om vad det innebär att vara chef i staten och: ”Vad är det jag förväntas att kunna som chef i staten? Hur förväntas jag agera? Vad är det jag företräder och vad är det för strategier som jag ska använda när jag utövar mitt ledarskap?”

Malin Sundeby: Men du Anna-Sara, hur ser ni då på rollen som arbetsgivarföreträdare?

Anna-Sara Pettersson: Ja, vi tänker nog att det finns ganska mycket som ligger i själva arbetsgivarrollen. Därför att som chef är man ju den som frontar arbetsgivarna gentemot medarbetarna, och då handlar det ju dels om att förstå sitt arbetsgivaransvar när det gäller, till exempel, arbetsmiljö och arbetsrätt, gentemot sina medarbetare. Det handlar ju om att kunna något, men det handlar ju också om att fronta myndigheten när det gäller mål och uppdrag och att ha verksamheten som man har ansvar för och konkretisera den och genomföra den tillsammans med sina medarbetare inom rollen. Och det här med att förklara arbetsgivarnas målsättningar, prioriteringar och beslut för sina medarbetare handlar ju om att göra det på ett sätt som de förstår, varför det blir som det blir ibland. Då menar ju inte jag på ett hårt sätt, utan på ett sätt där det finns möjlighet för medarbetarna att ställa frågor, att uttrycka sig och att ha en dialog. För på motsvarande sätt som vi i vår utbildning försöker att bygga en brygga mellan Regeringskansliet och Länsstyrelserna när det gäller uppdragen, genom en direkt dialog, så är ju arbetsgivaren, genom Arbetsgivarverket, bryggan mellan myndigheten och medarbetarna och där är ju dialogen minst lika viktig.

Malin Sundeby: Åsa, hur ser ni på värdet av att era ledare, inom nätverket, är tydliga arbetsgivarföreträdare?

Åsa Ståhl: Ja, jag tror att tydlighet och stabilitet är nyckelorden någonstans, att det är oroligt viktigt att de vet vilka förväntningar som ligger på rollen, så att de förväntas leva upp till den i varje given situation och kunna vara självgående i det. Så att tydlighet och uttalade konkreta förväntningar att få veta det man behöver kunna göra. Sedan behöver man stöd i hur man gör det också och kunskaper, färdigheter och verktyg och där framförallt kan man ju dela erfarenheter, i det här nätverket. Man får en konkret bild av förväntningarna och man får också stöd i hur man kan göra det. Sedan tror jag att stabilitet i organisationen är superviktigt också, att man får uppbackning i att fatta de beslut eller hålla den riktning man behöver, som en tydlig arbetsgivarföreträdare och att det inte görs undantag, att det är renodlat och ser likadant ut, för då kan man som ledare stå kvar och stå fast. Så tydlighet och stabilitet, det tror jag är …

Malin Sundeby: Och vilken effekt vill man se av det då, av den här tydligheten och stabiliteten? Vad vill man se för effekt hos ledarna?

Åsa Ståhl: Ja, att de vet vad de ska göra i varje given situation och är inte kanske alltid beroende av checklistor, mallar och roller, de har ju det litegrann i sig: ”Vad är det för roll jag har”, och de kan göra det naturligt i vardagen. Precis som du sa, det är oroligt viktigt att man har med sig medarbetarna i det också, i den dialogen och i den förväntningen.

Malin Sundeby: Annina, nu har vi pratat litegrann om det här om vad det innebär att vara tydlig arbetsgivarföreträdare, men hur ser Arbetsgivarverket på vad det innebär?

Annina Kuylenstierna: Ja, för det första, jag håller verkligen med om vad vi säger här och vad ni har pratat om. Förstås finns det ju flera aspekter på det här begreppet, så klart, och jag vill bara tillföra det som redan har sagts för att en del i det här är ju att föra en dialog med alla sina medarbetare. Alla de man har runt omkring sig, inte bara några få, några stycken av dem, det är en del i av att vara tydlig arbetsgivarföreträdare. Du för en dialog med dina medarbetare om, som vi pratade om, verksamhetens uppdrag och mål, och det är en dialog som man för kontinuerligt med alla. Vi var ju inne på det, just dialogen är ju oerhört central och det handlar ju också om att du är tydlig arbetsgivarföreträdare, du är arbetsgivarföreträdare under hela den tid du har uppdraget.

Malin Sundeby: Vad menar du med det?

Annina Kuylenstierna: Ja, jag kan inte säga att vissa dagar så är jag det inte och andra dagar är jag det, utan jag är det under hela den tid jag har uppdraget. Jag står kvar där, precis som du sa.

Malin Sundeby: Den här tydligheten.

Annina Kuylenstierna: Ja, exakt!

Malin Sundeby: Det är det som egentligen är ledordet.

Annina Kuylenstierna: Precis, alla och alltid, så skulle man kunna sammanfatta det.

Malin Sundeby: Men Anna-Sara, om vi börjar om litegrann från början. Alltså, vad var syftet till att ni vid Länsstyrelsen startade ert gemensamma ledarutvecklingsprogram, om man säger nu nystarten?

Anna-Sara Pettersson: Det vi behövde göra tyckte vi var att se över innehållet i det ledarutvecklingsprogram som vi hade. Alltså, har det ett innehåll som går i den riktning dit vi vill? Och det hade det ju delvis, men det fanns ändå vissa poäng med att se över det och se vad kan vi ytterligare, liksom, stärka våra chefer och ledare i, vad är det vi skulle kunna bygga på med, som gör att de kan ta sitt uppdrag och sin roll på ett ännu bättre sätt också för framtiden.

Malin Sundeby: Men vad var det ni ville åstadkomma då?

Anna-Sara Pettersson: Ja, vi ville åstadkomma kanske också lite det som Åsa var inne på, en större tydlighet och kanske lite mer verktyg kring hur jag ska gripa mig an det här uppdraget, som jag har fått som chef, och hur kan jag använda mig av de rollerna som jag har för att genomföra mitt uppdrag på ett så bra sätt som möjligt.

Malin Sundeby: Fanns det något identifierat behov som ni ville tillgodose?

Anna-Sara Pettersson: Ja, det fanns det absolut. Vi pratade också en hel del med chefer när vi tog fram den här plattformen som vi har nu, för att höra vad det är vi ska behålla av det här programmet som vi har idag, för det är absolut jätteviktigt att vi tar vara på det som är gott. Men sedan tittade vi också utifrån den organisationen som vi har idag: ”Hur ser den ut och vad ställer den för krav på våra chefer och vad ställer den för krav på våra medarbetare? Vad är det för ledarskap som den här situationen har behov av?” Det var liksom de utgångspunkterna som vi hade.

Malin Sundeby: Åsa, vad är din erfarenhet? Vad såg ni för behov när ni startade upp? Hur länge har ni hållit på?

Åsa Ståhl: I samarbetet?

Malin Sundeby: Ja, i Rörlighet i staten.

Åsa Ståhl: Ja, det startade 2013 och sedan har det ju växt fram olika aktiviteter och program och så. Just ledarutvecklingsprogrammet handlade ju om att många av oss är ju små eller mellanstora myndigheter i det här samarbetet, och det är inte så ofta vi har tillräckligt mycket nya ledare inom en myndighet för att kunna starta ett sådant gediget program som faktiskt behövs.

Malin Sundeby: Det förstår jag.

Åsa Ståhl: Så det var behovet av att kunna ge ledarna … för att kunna klara av det här uppdraget så behöver man verktyg, man behöver också få träna sig i själva hantverket för att kunna bli lite mer autentisk i sitt ledarskap och kunna leda varje dag utifrån det. Och då behövs det ett ganska så gediget träningsmöjlighet och möjlighet att dela erfarenheter med många andra. Det räcker inte med en introduktion på tre timmar.

Malin Sundeby: Ni är alltså ett ledarskapsgym?

Åsa Ståhl: Ja, det kan man säga. Där en enormt viktig del är, naturligtvis, det här nätverkandet ledarna emellan och att få ihop till så pass många så att det blir relevant för att göra ett program, det får vi inte enskilt. Så det var ju ett syfte, att faktiskt samarbeta kring de här delarna och det handlar ju om vilket behov man har, det kan ju säkert variera beroende på vad det är för klimat och kultur i respektive myndighet. För det är ju någonstans där förutsättningarna för ledarna finns, med tydlighet, och där har vi på Post- och Telestyrelsen jobbat jättelänge med att enas om tydliga förväntningar på chefsrollen på PTS och det är ju precis … ja, det de får sedan, det som Arbetsgivarverket deltar med, de tydliga förväntningarna på arbetsgivare i staten. Så det är ju … ja.

Malin Sundeby: Ni påbörjade det här 2013. Ni såg ett behov då, har det på något sätt förändrats under tiden? Har det dykt upp andra delar?

Åsa Ståhl: Ja, ledarutvecklingsprogrammet har vi kört i två år nu, och det ser ganska lika ut det första och det andra programmet som pågår just nu, och så kommer vi att starta ett tredje. Jag tror att vi tänkte till ganska bra från början.

Malin Sundeby: Det där gjorde vi jättebra!

Åsa Ståhl: Så det är inte förändrat nu. Men däremot så har vi börjat att titta på medarbetare som leder utan att vara chefer, där ser vi också ett stort behov och för dialog med Arbetsgivarverket just om vad det är för delar som kan vara relevanta där, i just tydliga arbetsgivarföreträdare.

Malin Sundeby: Annina, hur ser Arbetsgivarverket på det här?

Annina Kuylenstierna: Ja, vi har ju identifierat ett gemensamt behov, kan man ju säga, inom ett område som är prioriterat för statsförvaltningarna inom ledarskap, och ledarskap finns ju som ett målområde i strategin och ni med era, i era ledarutvecklingsprogram omsätter ju faktiskt det här i handling så. Och där vi då bidrar med en pusselbit i form av moduler, vilket vi ju är jätteglada för att få göra, vi tycker ju att det här är suveränt.

Malin Sundeby: Men som en lite lekman tänker jag här att ledarskapsutbildningar finns det ju tusentals av där ute på marknaden. Visst är det så?

Annina Kuylenstierna: Mmm.

Malin Sundeby: Och ni har ju gjort olika satsningar för att kompetensutveckla era chefer nu. Har ni åstadkommit det ni vill åstadkomma med att göra det här då till den statliga delen, att få in den på ett bra sätt och att ni tar hand om era egna chefer i det här programmet? Har ni åstadkommit det ni ville åstadkomma?

Åsa Ståhl: Ja, det skulle jag säga i alla fall. Om man titta på utvärderingarna, det är ju det vi har att gå på nu, så är det ju väldigt tydligt att deltagarna känner sig stärkta, både i ny kunskap och en ökad säkerhet i vad det är som gäller: ”Vad förväntas jag att göra och inte göra som chef.” Men sedan är det ett jättestort värde i det här nya nätverket, där det är jättelätt att plocka upp telefonen och ringa någon som man har genomgått det här programmet med, framåt i vardagen, och ta upp utmaningar, svårigheter och så. Så att det här nätverket som byggs tror jag är otroligt viktigt och det känns det som vi har lyckats med.

Malin Sundeby: Anna-Sara, hur känns det hos er?

Anna-Sara Pettersson: Jo, men lite på motsvarande sätt, som Åsa säger. Vi är ju ganska i lindan med det här nya utvecklingsprogrammet, vilket gör att det kan vara lite tidigt att säga exakt vad det leder till på så sätt. Men som Åsa, så tittar vi också på utvärderingarna och ser vad är det cheferna tycker när de har gått det här programmet, och de är oerhört positiva och jag ser ju att utbildningen får ringar på vattnet i den meningen att fler och fler Länsstyrelser blir intresserade av att köra det här programmet hos sig, för att alla chefer samtidigt ska få den här utbildningen så att man får en gemensam plattform mycket fortare. Och det är klart att då blir det oerhört kraftfullt i att kunna få cheferna att gå lite mer åt samma håll samtidigt, så ja.

Malin Sundeby: Jag tänker ju också att när man startar upp ett sådant här program, egentligen för båda er, men jag tänkte på Anna-Sara nu, en nystart och så där, och ni frågar och ni gör en behovsorientering och så vidare och vad är det vi ska göra nu, så måste det ju bygga upp en del förväntningar som finns ute hos varje Länsstyrelse. Har ni kunnat stå upp mot de förväntningarna?

Anna-Sara Pettersson: Ja, det tycker jag faktiskt och jag skulle nog snarare säga att de nästan har överträffat förväntningarna och jag tror att det bygger mycket på att vi tittar på: ” Hur ser verkligheten ut?”, och försöka att bygga utbildningen och möta cheferna där de är. Dels, som sagt, att vi frågade några chefer utifrån vad är viktigt, vad är det du behöver, vad är det du saknar, men vi hade också, Länsstyrelserna gemensamt, en arbetsmiljöenkät där vi också kunde se på vissa gemensamma resultat, där vi kunde se att målen är kanske något som vi behöver titta närmare på gemensamt och det är en oerhört central del i det här ledarutvecklingsprogrammet. Hur kan vi tillsammans med våra medarbetare konkretisera våra mål och våra uppdrag? Och hur kan vi då som chefer få våra olika medarbetare, med sina olika kompetenser, att tillsammans gå i samma riktning? Så vi har försökt att bygga utbildningen utifrån ganska enkelt, eller i alla fall sammanhållet innehåll. Jag tror att det också är en framgångsfaktor i det här, att det är det man tränas i som chef under de här dagarna.

Malin Sundeby: Och det här programmet, alltså det här. Jag skulle egentligen vilja höra om båda era program. Vad gör man? Hur länge pågår det? Hur många är man? Några korta fakta!

Åsa Ståhl: Programmet ”Rörlighet i staten” sträcker sig över nio heldagar. Gruppen är 20 till 24 deltagare, från alla deltagande myndigheter. Det är olika teman på de här dagarna och vi tar hjälp av olika leverantörer och Arbetsgivarverket har två heldagar i programmet.

Malin Sundeby: Och vad innehåller programmet? Vad är målen?

Åsa Ståhl: Målen är dels att utveckla förståelsen för rollen som chef i staten, att stärka sitt personliga ledarskap och också att ge grundläggande kunskaper och konkreta ledarverktyg för att utveckla ledargrupper och medarbetare, men också grundläggande kunskap om arbetsrätt och arbetsmiljö utifrån rent chefsperspektiv, och sist, men inte minst, att utveckla ett nätverk med andra chefer inom statsförvaltningen.

Malin Sundeby: Ja, och det här nätverket har vi nämnt några gånger tidigare.

Åsa Ståhl: Ja.

Malin Sundeby: Och det är egentligen det som gör det här programmet unikt, att man får träffa likasinnade som jobbar med liknande frågor och kanske ställs mot liknande utmaningar inom staten.

Åsa Ståhl: Ja, det är otroligt viktigt för den här gruppen att kunna ha ett nätverk att bolla med, men också det som är det specifika när du är chef i just staten och vad det innebär.

Malin Sundeby: Hur många myndigheter är ni?

Åsa Ståhl: Vi är 16 myndigheter som samverkar just nu.

Malin Sundeby: Anna-Sara, hur ser ert program ut?

Anna-Sara Pettersson: Vårt program ser ut som så att det består av fyra dagar med en inledande dag där Regeringskansliet och Arbetsgivarverket medverkar, och den dagen handlar i stort egentligen om Länsstyrelsernas uppdrag och Länsstyrelsernas styrning och om rollen som arbetsgivare. Och där är det ett tillfälle då cheferna får ha en dialog med Regeringskansliet som uppdragsgivare, som handlar om hur de jobbar med att forma uppdrag och hur Regeringskansliet kommunicerar med våra ledningar och hur de ser på det här med styrning och uppföljning. Därefter så får ju cheferna ha en dialog med Arbetsgivarverket för att prata om vad man förväntas företräda som arbetsgivare och chefernas roll i mötet mellan, så att säga, myndigheten och medarbetarna. Den här dagen avslutas med att ett av våra länsråd tar hem frågan, om ni förstår vad jag menar, till Länsstyrelsen och pratar kring hur länsledningarna och Regeringskansliet jobbar i gränssnitten mellan varandra. Syftet med den här inledande dagen är att tydliggöra den röda tråden mellan uppdrag och verklighet på något sätt. Alltså, vad händer runt omkring mig som chef som jag kanske inte är direkt involverad i, men som ändå påverkar mig.

Malin Sundeby: Allt från Regeringskansliet ned till medarbetaren.

Anna-Sara Pettersson: Ja, precis.

Malin Sundeby: Som anställdes igår.

Anna-Sara Pettersson: Ja, men precis. Precis, den kedjan, det är den vi har försökt att jobba med att göra tydlig. Och efter den här inledande dagen så följer fyra dagar fördelat på två tillfällen, där cheferna får träna sig i hur man leder välutbildade specialister åt samma håll och i samma riktning. Och som jag också tror att jag nämnde i början, så är ju Länsstyrelserna kunskapsorganisationer med välutbildade akademiker, experter och specialister och det samma gäller ofta våra chefer, därför för att få trovärdighet hos våra medarbetare så krävs det, i de allra flesta fall, att man har en god sakkunskap och då kanske inte bara lite så där på ytan, utan man behöver ha lite mer kunskap på djupet inom de här områdena som man är chef inom. Så det är inte ovanligt att vi rekryterar specialister till chefer, därför att det är viktigt att man som medarbetare känner att man kan få stöd av sin chef i sina dagliga arbetsuppgifter. Men det som blir viktigt för cheferna då är ju att successivt lyckas släppa en del av sin egen inblandning eller involvering i den dagliga verksamheten till medarbetarna för att kunna vara chef.

Malin Sundeby: Det låter som ett dilemma?

Anna-Sara Pettersson: Ja, det är ju det här som är ett dilemma. Jag tänker att det är det här som kan splittra en del chefer och det är väldigt lätt att förstå, tänker jag, därför att det är inte alltid är lätt att hitta balansen mellan verksamheten och ledarskapet, eftersom det kanske många gånger är verksamheten som är chefens hjärtefråga och kanske inte minst för att man ibland inte heller har de resurser som man skulle önska att man hade till sin verksamhet. Så därför, när vi utbildar våra chefer i att leda medarbetare, så behöver vi fokusera på att utbilda dem i hur styrning och delaktighet hänger ihop med effektivitet och produktivitet. Det vill säga, om jag ska få mina medarbetare att fungera riktigt bra så behöver de må bra och de behöver också fungera bra tillsammans och inte bara var och en för sig. Och att få till det där riktigt bra kräver tid och det kräver engagemang från chefen i att leda. Det handlar också om att utveckla ett synsätt, att tid som investeras i medarbetarna, i form av styrning och delaktighet, är en direkt investering i verksamheten och att de här två delarna hänger nära samman. Och det är på det perspektivet som vi har byggt innehållet i den resterande delen av ledarutvecklingsprogrammet, där man tränas i att ta sig an de här uppdragen som man får, att målsätta dem genom att jobba konkret med en målmatris, att förstå mer om vad det innebär att leda experter i en sådan här kunskapsintensiv organisation. Vad är det jag behöver göra och vad behöver jag involvera mina medarbetare i för att de ska dra åt samma håll?

Malin Sundeby: Det blir väl också som att den här gruppen kommer samman och kan också jobba och fungera som ett nätverk?

Anna-Sara Pettersson: Det är en jätteviktig del i det hela och den absolut tydligaste återkopplingen ifall vi ska göra om programmet, att det är ett väldigt stort mervärde för cheferna att få träffa andra, på andra Länsstyrelser som sitter i lite motsvarande situation. Och det är också det vi får återkoppla till efter det här programmet, att det är ett av de största mervärdena med det att man också har kvar nätverket, som du säger Åsa, efter att programmet är avslutat.

Malin Sundeby: Annina, vad ser vi på Arbetsgivarverket att … hur behöver statliga arbetsgivare och statliga ledare utvecklas?

Annina Kuylenstierna: Ja, som vi har pratat om, alltså vi ser ju en utveckling som leder mot en allt mer heterogen medarbetarskara. Olika generationer, olika kulturer ryms på samma arbetsplats och utifrån att utveckling och förändring faktiskt är ett konstant tillstånd, skulle man kanske kunna säga idag, så vi ser ju vikten av att kontinuerligt stärka våra ledare utifrån det här. Och om vi blickar bakåt i tiden så kan vi ju verkligen konstatera att de statliga verksamheterna inte saknat förmåga att utveckla och effektivisera sina verksamheter, och den här förmågan att driva förändringsprocesser kommer ju självklart att behövas framöver också. Och det handlar ju både om enskilda individers motivation och kompetens, men också om organisationers förmåga att gå från idé till genomförande, för att skapa värde för medborgarna. Och här ser vi ju så klart att ledarskapet är jättecentralt. Verksamheter som opererar i en föränderlig värld, de behöver tydliga arbetsgivarföreträdare. Och som jag sa tidigare då, det är ju ledare som för en dialog med sina medarbetare om, bland annat, verksamhetens uppdrag och mål och det blir ju extremt viktigt förstås i tider av förändring.

Malin Sundeby: Åsa, vad är era generella erfarenheter av att utveckla och genomföra ett ledarutvecklingsprogram för statliga verksamheter? Du har ju faktiskt verkligen varit med och utvecklat det här programmet.

Åsa Ståhl: För att svara på det, så tänker jag att vi behöver backa tillbaka lite, till Post- och Telestyrelsens utgångspunkt och behov i det. För vår del handlar det om att innan vi överhuvudtaget kunde koppla på, eller få något värde av ett ledarutvecklingsprogram, var vi tvungna att börja våra egna processer och skapa en tydlighet i, enas kring ” Vad är det för förväntningar vi ställer på chefer och medarbetare? Hur ska våra gemensamma processer bedrivas?” Så vi har de senaste fem åren jobbat väldigt målmedvetet med att utveckla, förtydliga och se över alla egentligen personalrelaterade processer på Post- och Telestyrelsen. Först därefter blir det ju relevant att koppla på ett program som stöttar ledarna i då ”Okej, nu vet vi vad vi ska göra, men hur kan vi göra det här med hantverk, träning, verktyg, dela erfarenheter med andra?” Så det är väl den erfarenheten, att börja med en tydlighet kring vad, för att sedan stötta med hur. En annan erfarenhet, precis som du säger, att ett av de absolut viktigaste värdena för ledarna är det här med att ta hjälp av varandra, och vi pratar om samverkan här idag, samverkan mellan Länsstyrelsen, samverkan mellan myndigheter, men också samverkan i ett ledarkollektiv är otroligt viktigt för chefer att få dela med varandra. Många har ju kompetensen och kunskapen redan, men att få dela de här vardagliga dilemmana med varandra ger jätte-, jättemycket. Så erfarenhet, och det tar tid att sätta grunden, men det är inget jobb man kan hoppa över. Och sedan måste man ju hela tiden arbeta vidare med örat mot rälsen och se vad det är för frågor, teman eller områden som cheferna behöver hjälp och stöd med nu, och hur vi kan utveckla tydlighetsprocesser och verktyg för det.

Malin Sundeby: Man får egentligen aldrig slå sig till ro?

Åsa Ståhl: Nej.

Malin Sundeby: Det handlar om att jobba kontinuerligt.

Åsa Ståhl: Precis.

Malin Sundeby: För det är ju det här, att kontinuerligt stärka cheferna, så att cheferna kontinuerligt kan stärka sina medarbetare till att få fram effektiv verksamhet.

Åsa Ståhl: Ja. Vad är det för frågor idag? Vad är det som är utmaningen av problemen? Och titta på det varje dag.

Malin Sundeby: Anna-Sara, vad finns det för andra viktiga saker att tänka på när man jobbar med ett sådant här utvecklingsprogram?

Anna-Sara Pettersson: Ja, jag tycker att det är viktigt att göra det. För oss har det varit viktigt göra det nära verksamheten, och ta till vara de erfarenheter vi har, men också att ”benchmarka” vad som är viktigt nu och vad som skulle passa i våra organisationer, utifrån hur de är byggda, och utifrån de medarbetarna som vi har, och de behoven som vi har nu, men också på lite längre sikt, så klart. Det tycker jag har varit en viktig utgångspunkt när man tar fram ett nytt program.

Malin Sundeby: Åsa, om ni, när ni startade det här arbetet, hade vetat det ni vet idag, hade ni gjort något helt annorlunda?

Åsa Ståhl: Nej, inte något helt annorlunda. Det finns ju så klart alltid en utvecklingspotential och en önskan om att mer tid hade kunnat ge ännu mer, men jag tycker att vi har fått till ett ganska bra och balanserat program, utifrån de förutsättningar och möjligheter vi har.

Malin Sundeby: Anna-Sara, vad är det bästa ni har gjort?

Anna-Sara Pettersson: Nej, men jag tror faktiskt att det bästa har varit att bygga utbildningen nära verksamheten, i den meningen, nära chefernas vardag. Att visa att vi ser er vardag, det är er vardag som är vår utgångspunkt, och att det är den som är viktig att tränas i ännu mer, på något sätt. Att också bygga på med teorier och lite sådana resonemang kring ”Hur kan jag förstå min vardag? Hur kan jag förstå mina medarbetare? Hur kan jag förstå den här verkligheten som de är i? Hur kan vi tillsammans bygga en gemensam förståelse för hur vi ska hantera vår vardag och framtid tillsammans på allra bästa sätt?” Där vi kan ha en sådan bra verksamhet som möjligt, där vi kan få ha så kul ihop som möjligt, naturligtvis, under tiden som vi gör det här tillsammans och där vi kan få till en bra utveckling för verksamheten och de målen som man har gemensamt.

Malin Sundeby: Jag tycker att vi har haft ett jätteintressant samtal här, Annina, Åsa och Anna-Sara, och ofta så väcker ju en sådan här typ av samtal frågor. Så har ni frågor till någon av oss, skicka ett mejl till: arbetsgivarpodden@arbetsgivarverket.se. Anna-Sara, en sak vi inte får glömma av det du har sagt idag?

Anna-Sara Pettersson: Jag vet inte om jag har sagt det uttryckligen, men det jag tycker är väldigt viktigt är att det är dialogen som är det enskilt viktigaste verktyget man har som chef. Dialogen med sina medarbetare, med sina överordnade chefer, med samarbetspartners, med sina kollegiala chefer. Det är det vi pratar om som vi kan utveckla tillsammans

Malin Sundeby: Kort och gott: dialogen. Åsa, en sak vi inte får glömma av det du har sagt?

Åsa Ståhl: Jag tror att en nyckel till framgång i det här är att ledarna blir självgående i de här frågorna. Att de, tillsammans med gruppen, utvecklar kultur och ansvarstagande, och bygger in det i vardagen, så att det inte blir några korta insatser ett par gånger per år och sedan blir det ingen förändring, utan att de lever efter det varje dag.

Malin Sundeby: Annina, en sak vi inte får glömma av det du har sagt?

Annina Kuylenstierna: Vikten av tydliga arbetsgivarföreträdare i tider av förändring.

Malin Sundeby: Tekniken står Sara Nykäsenoja för. Mitt namn är Malin Sundeby, och Arbetsgivarverket ger arbetsgivarföreträdare ökad kunskap om den gemensamma arbetsgivarpolitiken. På så sätt får vi ledare som tillämpar arbetsgivarpolitiken, bidrar till effektiva, attraktiva och innovativa verksamheter, med god arbetsmiljö och aktiva medarbetare. Hej då!