9. Innovativa statliga arbetsgivare - hur blir vi det?

Malin Sundeby: Välkommen till Arbetsgivarpodden, som är Arbetsgivarverkets podcast. Arbetsgivarverket är medlemsorganisationen för statliga arbetsgivare. Mitt namn är Malin Sundeby och jag leder samtalet med våra gäster. Med mig idag har jag två gäster: Susanne Nilsson, som är innovationsforskare på KTH. Välkommen!

Susanne Nilsson: Tackar!

Malin Sundeby: Och Olle Lundin, som leder Arbetsförmedlingens digitala innovationscenter.

Olle Lundin: Tackar!

Malin Sundeby: Spännande gäster. Susanne är ju då forskare, och har forskningsperspektivet. Olle ansvarar mer i praktiken för att utveckla Arbetsförmedlingens innovation inom det digitala området. Vi ska se hur detta möts i den här podden, då dagens avsnitt heter ”Innovativa statliga arbetsgivare: hur blir vi det?” Hur börjar man det här, då? Det verkar som att alla pratar om innovation idag, förändringstrycket i samhället är stort. Men det verkar också som att olika personer lägger olika saker i begreppet, allt från de små förbättringarna till de riktigt omvälvande. Susanne, vad säger du om begreppet ”innovation”?

Susanne Nilsson: Jag instämmer i din bild där. Att man lägger väldigt mycket i det, och det har man gjort egentligen i alla århundraden. Innovation är något som är värdeskapande för någon/några, och man brukar prata om det som ett resultat, alltså själva nya produkten/tjänsten/tekniken, men också själva processen. Att ta fram det. Jag tror att det är därför det kan också vara luddigt använt, därför att det handlar om både det man gör och det som blir.

Malin Sundeby: Så att det är väldigt brett? Någonstans har jag hört att man brukar prata om ”förbättringar”, som kan vara små saker. ”Effektivitetsinnovationer”, att man gör samma sak fast på ett nyare sätt, så att det blir en effektivitetsvinst. Och sen också ”disruptiva innovationer”, att man gör någonting helt nytt på ett helt nytt sätt. Så att det är allt från det lilla – som man kanske kan lyckas innovera över en dag, eller en timme, för att man kanske vill förbättra en arbetsuppgift – till det riktigt omvälvande. Olle, vad säger du om begreppet ”innovation”?

Olle Lundin: Jag gillar Susannes beskrivning av det där. Det är både och, tycker jag. När vi startade vårt innovationscenter, så pratade vi om vad vi skulle kalla det här. Det fanns en diskussion om att vi skulle kalla det för ”Research & Development – R&D”, men vi valde ganska snabbt att släppa den tanken och snarare prata om innovation – att det berör alla. Ett R&D tänker man sitter mest i ett hörn: ”Där sitter R&D”, och det var inte det vi ville åstadkomma. Det vi ville var att åstadkomma ”disruptivt” – jag visste faktiskt inte vad ”disruptivt” betydde på den tiden – så att det var en innovation i sig, att bara förstå det. Detta handlar väldigt mycket om att involvera hela organisationen och få med dem i ett nytt tänkande. Då är det roligare att prata om innovation än ”förnyelse” och liknande, för att det är ett allmänt ord. Än så länge är Susanne och jag överens.

Malin Sundeby: Hur länge har ert innovationscenter funnits?

Olle Lundin: Rent fysiskt, ett och ett halvt år har vi haft ett innovationsteam på plats. Sen hade jag den stora förmånen att förbereda det där ett halvår innan, så att det är nästan på dagen två år sen jag fick uppdraget att starta det här arbetet.

Malin Sundeby: Susanne, du har gjort en forskningsöversikt över viktiga faktorer för att främja innovation i verksamheter. Kan du kort säga något om hur du har genomfört arbetet, om du har särskilda forskare vars resultat du vill lyfta fram?

Susanne Nilsson: Att hitta de här faktorerna är ett kontinuerligt arbete som forskare inom innovation. Jag disputerade för ett par år sedan, och som en del i det så ingår det att försöka förstå området, och vad som är viktigt. Detta är någonting som jag har kontinuerligt fortsatt att jobba med, bland annat i samband med en forskningsstudie som jag deltog i under förra hösten, där vi tittade på hur statliga myndigheter jobbar med innovation, och försökte förstå deras utmaningar och behov. Det som det handlar om har varit att titta i litteraturen och hitta de faktorerna som lyfts fram, där det finns mer forskat på och uttryckt kring vad som är viktigt. Det är ingen specifik forskare jag skulle vilja lyfta fram, det finns väldigt mycket forskare, och det är det som är både det roliga och det utmanande när man läser litteraturen kring innovation, eftersom fältet beforskas av allt från psykologer till ingenjörer och ekonomer. Så att det är ett väldigt spretigt område. Men det finns ändå vissa faktorer som jag har identifierat. Sen så ska man säga att det är vårt verktyg, det här att kategorisera och se mönster i ganska mycket data, och det går att snitta på olika sätt. Det här är då ett sätt att försöka ringa in det som är viktigt.

Malin Sundeby: Och du har verkligen forskat om innovation på den stora delen, och Olle har kanske mer fokus på det digitala, där det kanske handlar mer om IT-lösningar. Men du tänker bredare än så.

Susanne Nilsson: Ja. I det där som jag har gjort här, ja.

Malin Sundeby: Om vi ska titta lite närmare på de faktorerna som du, Susanne, ser som särskilt väsentliga för att främja innovation och utveckling. Vad är det första du vill lyfta fram?

Susanne Nilsson: Det är någonting som återkommer väldigt mycket i litteratur och även i egna studier, och det är behovet av att förstå dem som innovation eller förbättring ska gynna eller underlätta för eller transformera. Där pratar man om allt ifrån ”kunden”, ”användaren”, ”brukaren” – att förstå vad det är för behov som man ska tillfredsställa. Detta är någonting som kommer tillbaka i olika sammanhang och där man har försökt fånga och hitta metoder, där man kan förstå inte bara de behov som finns här och nu, utan även dem som ligger latent, eller framtida behov. Och det är inte helt trivialt. Däri ligger svårigheten och möjligheterna till väldigt mycket nya lösningar.

Olle Lundin: Får jag hänga på den här frågan?

Malin Sundeby: Precis, Olle. Hur ser du på det här med användarens/kundens behov av innovation?

Olle Lundin: Just det där Susanne sa här på slutet tycker jag är väldigt intressant, för att vi pratar väldigt mycket om de medvetna behoven. Av tradition kan man säga att svenska myndigheter inte är välkända för att ligga längst fram och ha uppfyllt alla behov, utan de har en väg att vandra. Och den vägen har vi börjat att jobba med ganska intensivt de senaste åren, i vår s.k. ”förnyelseresa”. Vi har omorganiserat, så att vi har större fokus på att precis ta de perspektiven och jobba med kundens behov i centrum. När vi startade innovationscentret så var den här resan på väg. Det vi försökte göra vad att vi försökte titta på att ”nu har vi ett par hundra personer som jobbar med dagens problem och behov där vi behöver få användaren i centrum, men vad händer sen då, med de där omedvetna behoven?” Och just Arbetsförmedlingen har en särställning, för vi är ju ingen monopolmyndighet och vi ska inte vara det, utan vi ska på något sätt främja arbetsmarknaden i Sverige. Jag brukar hävda att Arbetsförmedlingen fram till nu är en myndighet som har legat utanför arbetsmarknaden. Vi jobbar med dem som står utanför arbetsmarknaden, och när de väl har kommit in så lämnar vi dem. Hur bra blir vi då på att förstå arbetsmarknaden om vi släpper dem där? Ska vi vara en branschorganisation för arbetsmarknaden och bli en expertmyndighet, då måste vi ta oss in på arbetsmarknaden själva, och faktiskt förstå. Då kommer vi in på frågor som ”hur ser morgondagens arbetsmarknad ut?” Vi har en bra analysavdelning på Arbetsförmedlingen som är högaktad. Är det något man tycker om hos Arbetsförmedlingen, så är det våra prognoser. Dem får vi aldrig skäll för, utan där är vi bra.

Malin Sundeby: Och hög kvalitet.

Olle Lundin: Hög kvalitet, beroende på att vi gör ett väldigt gediget jobb. Men när vi ska sedan omsätta detta till någon sorts verklighet, då får vi inte lika höga betyg. Det var med detta som vi ville visa att vi förstår arbetsmarknaden, när vi startade innovationscentret. Inte bara göra en prognos och sen ”that’s it”. Därför har innovationscentret fokuserat väldigt mycket på att titta på framtida behov.

Malin Sundeby: Jag har en fråga där. Att fånga användarnas behov och perspektiv, riskerar det inte att komma i konflikt med den traditionella statliga expertkulturen?

Olle Lundin: Jo.

Malin Sundeby: Att det är jag som jobbar på den statliga myndigheten, det är jag som är experten och då är det jag som vet de har för behov. Att det inte är de själva som vet?

Olle Lundin: Jo, tittar man utifrån ett kulturperspektiv, så är risken stor. Sen vet jag inte hur många som är på analysavdelningen, men de är en mycket liten del av våra 14 000 anställda. Så att det är klart att den kunskapen som sitter på analysavdelningen och som kommer ut i de där typerna av prognoser, den genomsyrar inte alltid hela vår organisation. När man sitter och jobbar med en operativ uppgift och ska möta arbetsgivare och arbetstagare, då finns det en risk att man tar på sig en väldigt stark myndighetshatt. Och en väldigt stark ”jag vet, det är så här det är”. Och det är den där balansen som är så viktig, hur vi ska klara av att både vara service- och framtidsorienterade, och samtidigt sätta regelverk. Folk brukar säga att det är lättare på ett vanligt företag, och jag brukar svara att så är det inte alls. Tänk dig kassörskan som sitter på Ica, hon får väl inte sätta vilka priser som helst. Men man ska ändå vara positiv och serviceminded och tala om att det här är bra. Så att den där balansen att både vara ”jo, men det är de här priserna som gäller”, det vill säga det är de bidragen som gäller, det är de här regelverken som gäller, men vi ska också förstå hur arbetsmarknaden utvecklas och se till att den bidrar till samhällsutveckling.

Malin Sundeby: Men du, Susanne, vad kan bli konsekvenserna av att inte fånga användares behov och perspektiv?

Susanne Nilsson: Dels det att man inte hittar rätt i de tjänster eller erbjudanden som man producerar, eller erbjuder senare. Men risken är också att man missar det där med att hitta nya lösningar. Jag tror att man ibland tänker att användaren ska med i första fasen, hitta på idéer och vara delaktig där. Men forskningen visar att det är också viktigt att ha med användare i olika delar och faser, och testa, prova, eller utvärdera lite senare. Så att man ska tänka lite mer kreativt kring hur man använder användaren.

Malin Sundeby: Men där kan det finnas en motsättning, eftersom det kräver alltid lite mer tid att ha kontakt med användaren, och då måste man ha in det i sin förändringsprocess.

Susanne Nilsson: Så är det ju.

Olle Lundin: Men det är där skillnaden blir också när man tittar ur vårt perspektiv, att när vi säger ”användare”, om vi har 5 miljoner deltagare på arbetsmarknaden och 1 miljon företagare, då är det väl inget självändamål att de ska vända sig till just Arbetsförmedlingen, utan vi skulle få en effektivare arbetsmarknad. En av de första innovationerna vi tog fram i innovationsteamet efter att vi hade funderat en stund var att vi kom på att det inte skulle vara vi som skulle ta fram det där, utan vi kan ta fram en infrastruktur där det snarare blir andra entreprenörer och andra företag. Jag menar, varför ska vi inte använda oss av LinkedIn, Monster och alla de företag som finns, alla rekryteringsbolag, och hjälpa till så att den blir mer effektiv, den här marknaden. För det är där innovationerna kommer att ske. Vi kommer inte att vara de smartaste hjärnorna och ta fram den smartaste produkten, utan vi kommer att ha ett basutbud, kanske. Det är där vi är konkurrensutsatta: Skatteverket kommer aldrig att ha andra som tar in skatt, men Arbetsförmedlingen kommer alltid att ha tusen andra företag som kommer att jobba med att rekrytera, matcha osv. Så att om man jämför olika myndigheter så måste man förstå vilken marknad man är på. Är det en monopolistisk marknad som Skatteverket, eller är det en öppen marknad såsom Arbetsförmedlingen är? Det är helt skilda saker.

Malin Sundeby: Det är helt klart.

Susanne Nilsson: Och det är intressant, för att just det där med vilken typ av innovationsstöd ska ni utgöra? Och det är verkligen tydligt när vi såg på olika myndigheter, att man har olika roller i ett sådant system. Jag tänker också att i ert fall, vad är era användare framåt? Det vet ni inte heller. Så jag menar att det där med att involvera användare, ja, men vilka är de?

Malin Sundeby: Det är spännande.

Susanne Nilsson: Så att det är en utmaning i sig.

Malin Sundeby: Susanne, vad är då nästa viktiga faktor?

Susanne Nilsson: En av de andra faktorerna är hur delar man kunskap alltså hur tar man tillvara på kunskap. Eftersom innovation bygger på att man sätter samman kunskap, gärna från olika håll, för att få lite nya lösningar. Och det där kan man göra på väldigt många olika sätt. Hur skapar man de nätverken av kunskapsutbyte, mellan organisationer, mellan individer, både inom en organisation, men också mellan organisationer. Där finns det en hel del forskning som tittar på det här kring hur man gör utifrån och in, alltså man pratar om ”öppen innovation”. Hur ska man jobba för att få in kunskap utifrån till sin egen organisation, men det handlar också väldigt mycket om att utnyttja de resurser och den kunskap som finns i organisationen, för det är man inte alltid jättebra på. Man är fortfarande – både privat och i myndigheter – väldigt siloorienterade, alltså man har kunskaper inom olika avdelar eller fält, och de möts inte alltid. Hur man stimulerar det är också jätteviktigt.

Malin Sundeby: Olle, hur arbetar ni med silos och stuprör på Arbetsförmedlingen?

Olle Lundin: Jag får jag hänga på det du säger om öppen innovation. För att någonting som man tidigt sa att vi skulle ta fram, var att vi skulle samla in den här idébanken, och vi vägrade. Vi sa ”Det går inte! Varför ska bara Arbetsförmedlingen ha sina idéer? Det bör vara arbetsmarknadens idéer, i så fall. Ska vi prata om öppen innovation – vilket vi vill göra – då måste vi skapa en idébank för hela den svenska arbetsmarknaden, och det gör vi inte över en dag.” Där fick vi tänka till rätt mycket, och den processen driver vi rätt hårt idag, där vi snarare har fått till ett, vi kallar för ”Jobb-tech”. Alla andra branscher har ett Tech-ben, det finns Häls-Tech för hälsoindustrin, det finns Head Tech för utbildningsindustrin osv. Men det finns inget Jobb-tech, säger vi. Där driver vi den tesen hårt, att ett Jobb-tech måste etableras. Så att imorgon har vi faktiskt vårt andra Jobb-techforum, där 90 utav de mest framträdande företagen inom svensk matchningsteknologi träffas under våra vingar, för att lyfta hela branschen. Så att detta är ett sätt att skapa den här innovationskraften tillsammans.

Malin Sundeby: Och inte se varandra som konkurrenter, utan lyfta?

Olle Lundin: I sig är de konkurrenter med varandra, men vi är inte konkurrenter med dem. Och vi är de enda som kan prata med dem allihop samtidigt. En viktig del av hur vi delar kunskap är att vi måste övertyga dem att tro på idén att vissa bitar ska vara gemensamma, och vissa bitar ska vara deras företagshemligheter.

Malin Sundeby: Och det där är någonting som ni aktivt gör för att främja kunskapsdelning?

Olle Lundin: Ja.

Malin Sundeby: Vad har ni för kompetenser hos er då? För att det låter som att det är ganska stora saker som ni gör. Vad har ni för kompetens i det här innovationscentret?

Olle Lundin: Jag hade den stora förmånen när vi startade att jag fick handplocka sju personer från hela organisationen som jobbar med det där. Utan att namnge, så hade vi väldigt bra kompetenser. Och här handlar det om kvalitet, inte kvantitet. Vi hade skarpa verksamhets- och affärsarkitekter, som hade god kunskap om hur ska vi driva det här i form av ”open source”-tanke, liksom öppen innovationstanke? Och hur ska vi sakta ta oss fram på den här långa resan? Vi hade få kompetenser, men vi har med de här få kompetenserna börjat mejsla ut det här. Och det här som jag pratar om nu, det här med Jobb-techsatsningen, som nu leder fram till ett ”Job Store” också. Det vill säga att på samma sätt som vi har en ”App Store”, så får vi en ”Job Store” i framtiden också då. Detta kräver en ganska fin hantering, eftersom det är känsliga områden som vi rör oss på nu. Vi rör oss på marknadsområdet där företag ska tjäna pengar på sina idéer, och vi ska både visa att vi inte är konkurrenter till dem, och också få dem att samarbeta. Det där är jättespännande. Det första som skedde nu efter att vi hade lanserat den här idén då, förra året, det var att vår ledning klev in och sa att det här ville de stödja. De gick ut i ett stort pressmeddelande och en debattartikel i september förra året och sa: ”Nu öppnar vi upp alla våra system för alla våra aktörer, både data- och IT-system.” Så att allting vi har – i princip – är numera ”open source”. Det är ju vi som har betalat för det där.

Malin Sundeby: Det där låter jättebra!

Olle Lundin: Eller hur?

Malin Sundeby: Men Susanne, har du någon kommentar på det? Är det här ett framgångsrikt recept?

Susanne Nilsson: Ja, det där med öppen innovation, det finns många ”pros and cons” där också. Alltså, hur gör man det på ett bra sätt? Och du var inne på det: var går gränserna för det som ska vara kommersiellt och bara tillhöra någon? Så att det är ju fina gränsdragningar. Men jag ska säga, i och med det där med öppna data, att den rollen ni har blir speciell. Det finns inte jättemycket forskning som säger hur man exakt ska göra det där, för vi är inne i en fas där detta är nytt för alla. Så att jag tycker att det är jättespännande att se vilken roll ni tar och hur ni försöker navigera det där. Och det är precis samma sak med bolagen och privata organisationerna, de provar sig också fram just nu! För man vet inte exakt hur man ska göra det där.

Malin Sundeby: Men du, Susanne. Jag är statstjänsteman själv, och man har fullt upp med att utföra de arbetsuppgifterna man har. Hur kan cheferna stimulera medarbetarna att dela med sig av sin kunskap och sin tid? För att någonstans är det just det som behövs. Hur gör man det?

Susanne Nilsson: Jo, jag har själv varit i organisationer och tittat på hur de jobbar med den typen av incitament. I en organisation så var man väldigt framgångsrik i att göra det genom att medarbetarna inte bara har mål på att de ska producera idéer – vilket är ett vanligt mål och man kan ifrågasätta ifall detta är ett bra mål – men också mål kring att man ska delta och försöka bidra med idéer. Men i den här organisationen så hade de även mål på tid man skulle dela med sig av och stötta andras idéer, så att det är spännande att se hur man försöker främja och uttrycka det. Att det är inte bara att komma på idéer, utan även att hjälpa andra att utveckla, vilket är spännande.

Olle Lundin: Om man riktar det där tillbaka till Arbetsgivarverket, att promota det där med ökad rörlighet skulle vara ett jättebra sätt att få ökad innovation. För att man vet att om man sitter på sin stol och tittar på sina mål, då gör man ju på ett visst sätt. Det är ju inget konstigt. Sen sätter jag mig på en annan stol, och inser att det finns andra perspektiv. Om vi gör det rent fysiskt så blir det action, tror jag. Men det räcker inte att bara prata om det, utan ökad rörlighet inom staten, det är någonting som vi tror faktiskt …

Malin Sundeby: Det är faktiskt en helt annan fråga.

Olle Lundin: Men det är innovation!

Malin Sundeby: Det är innovation. Susanne, vad är nästa faktor som du vill lyfta fram?

Susanne Nilsson: Jo, det som kommer till och som är en konsekvens av att man delar kunskap, och man gör det på rätt sätt, man kan ju dela kunskap, och det behöver inte hända mycket ändå. Så att man behöver också försöka förstå hur man gör det här så att man främjar kreativiteten, så att det blir någonting nytt också, när man nu spenderar tid på att dela kunskap med varandra. Där finns det också forskning som visar på, och inom innovation pratas det också mycket om, att där är kreativiteten en viktig del. Ibland blandar man ihop och tror att det är bara kreativiteten som är innovation, men det är ju kreativitet, att försöka att hitta någonting helt nytt, som är en viktig del för att sen komma fram till en innovativ lösning. Och kreativitet i forskningen hänför man både till individuella egenskaper, men många gånger till teamen och till organisationen, och vikten av att skapa förutsättningar för människor att kunna få vara kreativa. Bland annat pratar man där om jobbrotation, alltså hur får vi människor från olika områden att mötas på ett bra sätt, och hur resurssätter man sina team, så att man får olika perspektiv som krockar på ett bra sätt. Men även där, hur kan man skapa en kultur och en miljö, och hur kan man hitta metoder för att stödja det där?

Malin Sundeby: Olle, hur resonerade ni kring att skapa förutsättningar för kreativitet?

Olle Lundin: När vi startade så var det ju lite grann att få en mix av personer som jobbade i det här teamet. Och jag tror att en av de sakerna som jag tog med mig när jag pratade om vårt team, och det som Susanne har forskat om, att det var väldigt viktigt att vi fick en grupp som jobbade med det här. Och detta blir en paradox, eftersom å ena sidan så säger vi att alla ska vara involverade, men det finns en del i den här studien som visar också att man måste sätta en kritisk massa på det där. Det räcker inte att säga att ”Du är ansvarig för det där. Du är innovationsansvarig!”, och så blir det en ytterligare tillika uppgift. Så att det viktigaste var att det fanns en gruppering, och det var det kriteriet som jag fick med mig, att vi skulle ha just en grupp. Sen gjorde vi så här att vi sa att den här gruppen får bara sitta ett år i taget, så att vi skapar dynamik i gruppen. Detta gjorde att vi kastade ut alla vid årsskiftet faktiskt. Eller inte riktigt – jag var kvar! Och en eller två personer till. Men principen var den att vi skulle växla, så att vi är inne på en innovation 1.2, just nu i innovationsteamet. Så att majoriteten av de som finns där idag, de fanns inte med där från början. Och det var just den här tanken att man kommer in, man är engagerad och jobbar med de frågorna, och i de bästa av fallen så tar man med sig en idé som blev en aha-idé. Sen kommer man tillbaka till organisationen, och sen utvecklar man den där. Formen för det som jag pratade om, Jobb-tech och Job Store, Jonas, som var en av de första deltagarna i teamet, han har nu lämnat teamet sedan ett halvår tillbaka, och nu driver han ett stort team, som bara blir större och större, för att just driva den där infrastrukturen för arbetsmarknaden. Detta fanns inte ens på kartan tidigare.

Malin Sundeby: Susanne, är man som person kreativ redan från start, eller finns det metoder och tekniker för att utveckla det där med kreativitet?

Susanne Nilsson: Jag tror att skapande är vi nog inneboende, det är det som är att vara människa. Att skapa. Sen, hur man skapar, när man skapar och var man skapar, det är olika. Men kreativitet, det finns jättemycket litteratur och böcker om hur man kan träna upp det. Och det är en myt att det bara finns vissa människor som är det från början. Men man har visat att det går absolut att stärka detta, och många gånger handlar det om att kombinera människor. Alltså tillsammans utforma någonting nytt. En annan myt är att kreativitet kräver en fullständig frihet, och det har visats gång på gång att olika typer av begränsningar, och hur man formulerar utmaningar, eller hur man försöker hitta olika former av tryck, detta visar sig vara bra för kreativitet. Så att det är inte bara att hitta på i ett tomrum, utan man behöver även jobba på förutsättningar och omgivningen för det.

Malin Sundeby: Ja, för att där tror jag att många i staten kanske upplever att de jobbar med ganska knappa resurser, tajta deadlines, och att de resultatmålen är nära förstående hela tiden, och att det finns ganska lite tid. Så att det måste ske en innovation i arbetssättet, för att man ska kunna hitta innovationen, på något sätt.

Susanne Nilsson: Det är klart att man behöver efterfråga kreativa lösningar, till exempel. Annars så lär det inte sättas någon tid, och tid och resurser behöver man för att utveckla saker.

Malin Sundeby: Apropå resurser, då kommer vi in på nästa faktor.

Susanne Nilsson: Just det, det där med vikten av att man ska kunna hantera sina resurser, alltså sina individer och pengar, på ett sätt som gör att man inte bara låser upp allting, utan att man också har en flexibilitet i sina strukturer och i sina processer, för att kunna både ta de möjligheterna som dyker upp, för innovationsmöjligheter och idéer kring utvecklande kan ju dyka upp när som helst och var som helst inom en organisation. Så att ha den beredskapen och den flexibiliteten i att ställa om, tillsätta resurser och ta sig tid – det är en kompetens i sig, och den är inte trivial, varken, många gånger, på myndigheter, men inte heller i organisationer, där man gärna planerar upp år framåt – inte bara ett, utan två. Med vilka projekt man ska göra.

Malin Sundeby: Och det här blir som en alternativ kostnad, på något sätt, i resursen. Att förstå innebörden av att om man inte vågar göra det här, då kommer det kosta någonting annat.

Susanne Nilsson: Så är det ju. Precis!

Malin Sundeby: Olle, diskuterar ni det där med alternativa kostnader? Alltså kostnaden för att avstå och våga satsa på säkra kort?

Olle Lundin: Vi kanske inte diskuterar det så på det sättet, utan det jag tänker på när du tar upp det där, Susanne, det är att vi har tittat, innan vi startade innovationscentret, kikade vi på olika sätt hantera innovation på just det viset. Vi tog till exempel Google-modellen – Annika Steiner skrev en bra avhandling om detta, och det blev faktiskt någon slags grunddokument för oss. Alla känner till Google och dess modell och 70-20-10-varianten, där 70 % är redan strukturerat och redan bestämt. Sen kommer de där 20 %, där du har en viss frihet och slutligen de där 10 %, där du får verkligen tänka helt utanför boxen. En input var från att vi tittade på Spotify och jobbade rätt så mycket med dem från början. De gjorde på ett annat sätt, de tog två veckor per år där de stänger ner all verksamhet och jobbar bara med innovation. Där kunde man göra vad man ville under den där veckan. Och det var deras ”Hack week”, så vi hängde med dem en vecka och vad med på det där ”Hack week”, och byggde applikationer ihop med dem helt ad-hoc. ”Det här verkar kul! Det här vore roligt att göra!” Och det var ett annat sätt att väldigt tydligt markera att ”Den här veckan är det inga möten, det är detta som sker. Det får ni själva bestämma.” Jag tror att ur svenskt perspektiv så är det lättare att implementera, och man kan börja i en liten skala, och säga att ”den här dagen, vid det där klockslaget …”

Susanne Nilsson: Det är väldigt många svenska organisationer som jag har varit inne i, där man kör med just den typen av definierade dagar för innovation. Risken med det, som jag har sett i studier, är att det blir gärna bara på de dagarna, och man hinner ju sällan hela vägen fram. Man kan komma med små idéer, och sen så stannar det där. Och det skapar en backlash i flera organisationer jag har tittat på och studerat, man blir lite skeptisk kring det där med innovation. Så det är lika viktigt att man har en organisation – som ni uppenbarligen har skapat – där man kan realisera och fortsätta att utveckla idéer. För att annars blir det ett hån om att ”Kom upp med alla era idéer!”, och sen händer det ingenting. Så att man måste våga både och.

Olle Lundin: Alltså det där klassiska svenska ”både och”. Och det är precis som du säger, man kan ha det på många olika sätt. Jag har goda exempel från oss själva, där våra utvecklingsteam – jag tror att vi har ungefär 30 olika utvecklingsteam på Arbetsförmedlingen, på IT-sidan, team som består av 5–12 personer – de har tidigare kört med sprintade två veckors ”nu gör vi det här”, det ingår i det normala, men nu har de börjat köra sådana här 24 timmars hackaton, eftersom vi har provocerat dem ”men, kan ni inte tänka på ett nytt sätt?” Och det roliga är att teamet redan har funnits sedan tidigare, men helt plötsligt så får de tänka helt själva, om jag överdriver nu. ”Ni får bygga vad ni vill i natt.” Resultatet är att det i vissa team har uppstått lite magi, och det är team som känner varandra och plötsligt blev det ”Vadå? Får vi bygga vad vi vill?” ”Ja, det är upp till er.”

Malin Sundeby: Det där är också intressant, samtidigt kommer vi in på nästa faktor, som handlar om att styra, eller hur?

Susanne Nilsson: Just det. Vad är det för styrning man kan och bör göra. Tittar man i forskningen så kan man se att där finns det väldigt många olika sätt som man för fram som goda. Men om man ska göra någon slags analys av det, så kan man på ett svenskt sätt styra lagom mycket. Och det handlar då om att vi har att göra med en väldigt osäker process, man behöver vara bekväm och oftast så är det väldigt komplext när man då kommer in och ska skapa en lösning som ska beröra många, med det som idag oftast är nya teknologier och teknik. Så att, det där med att förstå hur man både kan styra – och där ser man vikten av ledningens engagemang, inte minst där man ska göra mer radikalt nytt, de behöver också vara involverade. Och samtidigt så behöver man stimulera anställda att komma med sina idéer och ta initiativ och driva dem vidare. Så att det är en kombination av att ledningen behöver skapa inriktning, vara tydliga med att det där är viktigt, sätta vissa mål, och göra de prioriteringarna man behöver göra. Samtidigt behöver ledningen var öppen för att det kan komma upp helt nya saker …

Malin Sundeby: Det låter ganska läskigt att vara med i ledningen.

Susanne Nilsson: Visst är det så, det är inte helt bekvämt. Inte alls! Och inte ens för de anställda då i det här, eftersom man behöver vara bekväm för att jobba både med att komma med någonting som är helt nytt som det inte alltid finns tydliga strukturer och arbetssätt för. Men också då behöver du hjälp och guidning för att det ska komma någonting ur detta. Så att det verkligen är den här kombinationen av ”både och”.

Malin Sundeby: Olle, hur ser ni på det med balans? Hur ser du på balans?

Olle Lundin: Jag skulle vilja föra in ett nytt ord i det här, och det är ”människan”. Jag vänder mig ofta mot att vi pratar mycket om strukturer och processer, och så glömmer vi att det människor vi pratar om. Och jag brukar alltid göra den där jämförelsen: du gillar fotboll eller sporter, eller hur?

Malin Sundeby: Absolut!

Olle Lundin: Exakt. Då vet ju du att när landslaget ska spela en match, då beror det på vilka spelare vi har på planen. Eller är det bara processen som är viktig? Ska vi sitta och diskutera 99 % av tiden om vi ska köra 4-3-3, eller 4-2-4? Ska vi köra med två målvakter idag? Den diskussionen förs kanske lite grann, men det viktiga är vem man sätter på vänsterbacken, och hur ska han kommunicera med vänsteryttern där osv. Ja, det beror på vem vi har på vänsteryttern. Vi pratar aldrig om vilka medarbetare vi har, för att det är nästan lite tabu att prata om det där. Vi är lite svaga på den, för att vi kan inte så mycket på det. Olle är inte så bra på det, så att han kan behöva stöd – det pratar vi aldrig om.

Malin Sundeby: Det är för att vi inte vill prata ner någon annan.

Olle Lundin: Nej, det vill vi inte. Utan ”Nu ska vi vara bra på innovation! Nu ska vi alla vara duktiga på det där.” Men, om vi inte är så duktiga från början, vilket vi inte är – vi är inte världsmästare någon av oss – och då pratar vi inte om personerna. Så att jag skulle vilja att vi fick in mera mänsklighet i våra diskussioner. Jag brukar raljera och säga ”ut med processerna och in med människorna istället”.

Malin Sundeby: Om jag räknar helt rätt, så har vi pratat om fem faktorer. Och jag vet att det finns en sjätte. Vad är den sjätte?

Susanne Nilsson: Då kommer vi in på det som handlar om människan, och som kommer igen väldigt mycket i litteratur och forskning: vikten av att skapa den miljön där människor kan också ta de här initiativen och utveckla dem vidare. Precis som du säger: det är ju människor, och innovationsprocessen, den kräver människor som byter kunskaper eller skapar ny kunskap tillsammans, och tillsammans realiserar någonting. När man tittar på företagskultur, om man nu sätter det i någon slags definition, så brukar man prata om att det är ett företags eller en organisations grundläggande antagande om var man är och vart man ska, vilka värderingar man har, vilka beteenden som är okej och inte. Detta brukar man kunna se i olika symboler i en organisation. Där är det så att ifrågasätta, att vara den individen som ifrågasätter vart vi ska, vad vi är till för, det är ju inte bekvämt. Och detta är inte bekvämt för ledningen heller, att jobba med de frågorna. Det är rent existentiella frågor och det skapar en viss ångest. Men det är en viktig del i det här att ha en sådan här kultur där man då och då gör det. Och sen är det lika svårt att skapa en kultur där man har de värderingarna som gör att man vågar komma upp med idéer som inte alls är gängse. Och att säga att någonting inte är bra, det behöver inte vara en kritik mot ledningen nödvändigtvis, utan det kan också vara ett sätt att hitta en helt ny idé. Har man den kulturen, hur gör man det? Hur visar man det? Så att det handlar väldigt mycket om att ha en kultur där man vågar ta risker. Likaså ser man i de studierna där man lyckas, då krävs det lika mycket från de som driver de idéerna, att de orkar med att hantera det motstånd som uppstår när man kommer upp med något nytt. Att man kan hitta de individer som man tillsammans kan utveckla vidare idéer med. Så att det är en kompetensfråga, även att hantera utvecklingen av de här nya sakerna. Och återigen, det som är så viktigt i den här kulturfaktorn är att man ser till att man försöker lära sig av det, i och med att helt nya saker, produkter eller tjänster eller sätt att jobba på kommer ju inte varje dag. Utan det sker ganska sällan. Så hur kan man ta tillvara på det lärandet?

Malin Sundeby: Det krävs nog uthållighet.

Susanne Nilsson: Ja, det handlar verkligen om uthållighet och mod.

Malin Sundeby: Olle, vad har du för reflektion kring mod och uthållighet?

Olle Lundin: Jag tror att modet ligger väldigt mycket i ledningen. Vi hade en förlöpare faktiskt, innan vi startade innovationscentret. Där tog vi in tre stycken med ”bakåtvända kepsar”. Tre disruptiva människor som vår IT-chef tog in på den tiden, och sa så här: ”Vi behöver lite nytänkande här.” Så satte man dem för att de skulle utveckla på ett helt annorlunda sätt, och de lyckades med två saker under ett år som de var där. Det ena var att de fick upp ögonen på ledningen att ”Wow! Kan man tänka så här? Det här var jätteintressant. Så här skulle man kunna göra.” Men de blev osams med alla också. Om man säger så, den ordinarie utvecklingsverksamheten låste dem ute till slut. Så att de var tvungna att gå hem efter ett år. När ledningen drog slutsatsen av det, så tänkte man att ”Det där var rätt bra, vi behöver de här nya tankarna, men vi måste också göra det på ett bra sätt.” Det måste vara någonting som hänger ihop, det kan inte vara någonting som går vid sidan av och konkurrerar, det är ingen gerillaverksamhet. Det ska inte vara ”underground”. Det måste implementeras på ett smart sätt. Och då är vi tillbaka till det här, det är inte de där tre personerna som ska lösa problemen, utan de ska visa på det. Så att min uppgift blev att skapa det där nya, och det var då vi valde att kalla det för innovationscenter i stället, eftersom det tidigare var en forsknings- och utvecklingsdel. Det var det som var det nya, det var inget som skulle konkurrera, utan det ska komplettera och lyfta fram de där disruptiva tankarna. Detta var väldigt viktigt. Så att den första saken jag fick från IT-chefen var att ”Olle, ni får inte utveckla någonting som konkurrerar med det vi gör.” ”Vad bra, håller ni på med robotar?” svarade vi. ”Håller ni på med Virtual Reality?” ”Nej, det gör vi inte.” Bra, då har vi åtminstone några arenor där vi kan jobba helt fritt. De sakerna är redan nu, nu börjar man bygga upp virtuella centra på Arbetsförmedlingen för att utveckla de där bitarna, tack vare att vi fick starta det där för ett och ett halvt år sedan. Och nu kan vi lämna de där virtuella bitarna till den ordinarie verksamheten. Vi har hjälpt dem att komma igång, helt enkelt.

Malin Sundeby: Det är jätteintressant. Bara kort, Susanne, vad kan man som chef göra för att medarbetare ska våga göra det här?

Susanne Nilsson: Det finns faktiskt lite spännande exempel från företag som har gjort konkreta saker, till exempel Tata – ett indiskt företag – som istället för att ha bästa idén, så har de ”best failed idea contest”. Det är ett sätt att kommunicera att det är okej att försöka och misslyckas. Det finns även ett läkemedelsbolag som har sådana här misslyckandefester. Misslyckas kan man göra på många sätt, men kan man lära sig någonting av det, så är det viktigt. Jag vet att det finns bolag som också för in i sina bedömningssamtal, och speciellt till chefer i högre positioner: har man gjort något misslyckande i år och vad har man lärt sig av detta. Det är lika viktigt att föra fram, inte bara det man lyckades med. Du sa att det är viktigt att ledningen är modig, och det är ju så. Dock är det ju sällan som man pratar om vilka det är som gör karriär i ett företag. Är det sådana som har gjort massor av misslyckanden? Eller pratar man om det? Det där säger väldigt mycket.

Malin Sundeby: Jag tycker att det där är väldigt spännande. Vi är på väg mot avslut med det här poddavsnittet. Olle, en sak vi inte får glömma av de sakerna du har sagt idag?

Olle Lundin: Jag har sagt så mycket att jag inte kommer ihåg det som är viktigast. Jag tycker att allt är viktigt, på något sätt. Jag tycker att modet är viktigast, att våga testa och prova.

Malin Sundeby: Både som människa och som organisation?

Olle Lundin: Ja, precis. Vi har en struktur, och den utgår ifrån ett chefskap och ledarskap, att jag vågar misslyckas och prova. För att misslyckandet i sig kanske låter negativt, men det finns många sätt att se på det. Vi firar inte det hos oss – just nu – för att jag tror på det där med att våga prova. Att det är det som viktigt på något sätt. Det gör vi alldeles för lite. Ha mod och våga prova!

Malin Sundeby: Susanne, en sak vi inte får glömma utav det du har sagt?

Susanne Nilsson: Nu låter det som om jag ska repetera. Många gånger så upplever jag det som att organisationer tycker att det att börja hålla på med innovation, det är läskigt och stort, och det kommer vi aldrig att kunna. Börja med någon av de där faktorerna och fundera: är det här någonting vi ska börja hantera? Ska vi börja fundera på hur vi delar kunskap, eller hur vi kan börja förstå användarbehoven. Så att jag tror att man ska börja pröva sig fram, och sen samtidigt tänka på att det är många delar som är viktiga att få på plats, det är inte så enkelt. Men man kan börja med någon del.

Malin Sundeby: Ja, det tror jag blir bra. Tekniken idag står Sara Nykäsenoja för. Mitt namn är Malin Sundeby. Jag tackar er väldigt mycket, Olle och Susanne, för att ni har varit här. Genom olika aktiviteter skapar Arbetsgivarverket en arena för erfarenhetsutbyte på ledningsnivå kring utveckling och innovation, och om hur arbetsgivarpolitiken kan bidra till ökad innovationskraft för verksamheten. Bland annat lunchföreläsningar, där vi bjuder in brett bland statliga arbetsgivarföreträdare, och teman har i år varit bland annat ”Gameification” och innovationssladd. Nästa tillfälle är redan nu 28 november, då arrangerar vi en lunchföreläsning om hur man kan organisera sin omvärldsanalys för att främja innovation och utveckling av verksamheten. Den här föreläsningen kan man då vara med på på plats och den kommer även att livesändas. De tidigare föreläsningarna finns tillgängliga på Arbetsgivarverkets hemsida, om man vill veta lite mer om hur Arbetsgivarverket arbetat med just innovation. Tack och hej!