Anna Ledin: Vara överens om uppdraget avgörande för att lyckas med tillit

– Det är framför allt tre erfarenheter jag tänker på. Utifrån kronologisk ordning är det först mina nästan 15 år inom akademin i Danmark. Det danska ledarskapet har präglat mig som ledare på så sätt att jag har lärt mig betydelsen av att lyssna på andra, väga in vad de säger och inte har några problem med att ändra min egen åsikt. Men också vikten av att skilja på sak och person, och att alltid vara professionell och inte låta känslorna ta över.

– Nummer två är att arbeta tillsammans med Rolf Annerberg som var generaldirektör på Formas när jag var huvudsekreterare där. Han är en legendar inom statligt miljöarbete både som politiker och tjänsteperson. Han lärde mig vad som är viktigt och hur man navigerar i rollen som statstjänsteperson.

– Sen har jag jobbat 10 år som direktör inom den kommunala sektorn och där lärt mig hur man utvecklar och förändrar en myndighet i samma storleksordning som HaV. Här blev det mycket påtagligt att möta behovet av transparens och tydlighet i det förändringsarbete som genomfördes. Det är mina ”tre ben” in i det här, en bra kombination tror jag.

Att vara högsta chef för en statlig myndighet, vad innebär det för dig? 

– Att jag har ett otroligt stort ansvar att leda organisationen för att säkerställa att vi genomför det uppdrag som myndigheten har. Det handlar både om att göra det politikerna vill och att skickliggöra dem. Vi ska aldrig ta ställning men vi behöver vara pålästa och kunniga för att ge dem det bästa underlaget för nästa politiska beslut.

Vad händer i verksamheten, vad står ni inför just nu?

– Vi har under en tid hanterat omprioriteringar och varsel vilket gjort att vi ser över vad vi gör och att vi gör det vi ska. Vi har medarbetare med ett otroligt engagemang och det kan ibland vara en drivkraft att göra mer än uppdragsgivaren har tänkt. Nu i budgetpropositionen ser vi samtidigt att vi får utökningar och förstärkningar. Så det är en utmaning i att kommunicera att de nya medlen ska gå till nya saker, inte att återuppta något som vi har slutat med. Vi jobbar nu med både en planering för att hantera detta 2025 och en mer långsiktig plan för vart myndigheten är på väg.

Hur ser du på ditt eget ledarskap?

– Jag ser mig som lagledaren på bänken. Lagledare syns inte på planen men de är hela tiden med och ger instruktioner, peppar, visar vägen. Det är inte de som gör mål – men det är alltid de som är gladast när det går bra. Min kanske viktigaste uppgift är att sätta rätt folk på plan, med andra ord att utveckla de chefer som finns på myndigheten och att rekrytera nya chefer. Att på bara några möten i en rekryteringsprocess bedöma om någon är rätt person att leda medarbetarna är inte lätt, och därför är rekrytering bland det svåraste som jag gör.

Vad är tillit för dig, kopplat till ledning och styrning?

– Jag har använt tillitsbaserat ledarskap mycket, läst på och följt med i forskningen. För mig är det väldigt tydligt att tillit är något som går upp och ned i linjen, det måste vara ett flöde i bägge riktningarna. Från mig högst upp, till cheferna och vidare ner till varje medarbetare, men också uppåt igen.

– För att det ska fungera måste vi vara helt överens om hur vi ska tolka uppdraget och vilken effekt vi ska uppnå med det genomförda arbetet. Ända ner till den enskilda medarbetaren. Det behövs tydlig planering och uppföljning för att tillitsbaserat ledarskap ska fungera. Då kan vi ha tillit, då behövs ingen kontroll.

Vilka utmaningar ser du med tillitsbaserad styrning och ledning?

– Det är att vi inte pratar färdigt om vad:et. Vi går ofta vilse där. Tillitsbaserad ledning är inte att medarbetaren får göra vad den vill utan man måste veta vilka förväntningar som finns, vad vi ska åstadkomma och ”vilken ruta” man har att jobba i.

– Avgörande är också närvarande chefer. Inte för att kontrollera utan för att coacha, stötta och sätta medarbetarna på rätt spår.

Hur arbetar ni med ledarskap och medarbetarskap på myndigheten? Kan du ge några exempel?

– Vi har precis satt i gång ett arbete som vi kallar Vad, hur och kulturen. Det är precis som det låter att vi tar upp vad vi ska göra, hur vi jobbar och vilken kultur vi vill ha. Kulturen handlar både om hur vi är mot varandra och hur vi är utåt.

Har du något ledord eller ledstjärna för ditt eget ledarskap?

– Tydlighet, transparens och förväntat ansvarstagande är väl de ord jag brukar sammanfatta det med. Jag har också en tankemodell som jag använder mig av dagligen, DAC: Direction, Alignment, Commitment. Alltså vilken riktning har vi, hur ska det samordnas och vilket åtagande krävs för ett framgångsrikt genomförande av uppdraget. Om något inte funkar i en grupp eller ett projekt kan man nästan alltid se att det är någon av de här tre delarna som inte fungerar. Då kan man jobba med det.