Öppenhet och dialog är verktygen för Daniel Ström

Berätta lite om din bakgrund. 

– Jag är jurist i botten, har jobbat i domstol och sedan många år på Regeringskansliet. Där jobbade jag bland annat på Försvarsdepartementet och Kulturdepartementet innan jag blev rättschef på Justitiedepartementet som jag kommer från närmast. 

– På ett sätt kan man säga att cirkeln är sluten eftersom jag under åren på Försvarsdepartementet var med och tog fram den lagstiftning om signalspaning som jag nu tillämpar. 

Försvarsunderrättelsedomstolen är ju en liten myndighet som nog är okänd för många. Vad gör ni och vilken är din roll?

– Vi är ju en liten specialdomstol som gör en sak och det är att pröva frågor om tillstånd till signalspaning. Vi har en part i våra mål och det är Försvarets radioanstalt (FRA). Eftersom vi trots vår storlek är en självständig myndighet hanterar vi också allt det som myndigheter gör, till exempel tar fram en årsredovisning och sätter upp en budget. Men mycket av det administrativa köper vi in, vi är helkunder hos Statens Servicecenter.  

– Min roll är tvådelad. Jag är djupt involverad i kärnverksamheten där jag som ordförande leder förhandlingar och avgör målen. Som chef är jag också ytterst ansvarig för hela verksamheten.

Vilka roller har de övriga på myndigheten?

– Vi har en kanslichef som ansvarar för det löpande administrativa arbetet och två handläggare.

Ganska chefstätt?

– Ja, på papperet är vi en väldigt hierarkisk organisation men det märks inte. Handläggarna får givetvis prata direkt med mig och behöver inte gå via sin närmaste chef.

Hur är det att vara högste chef på en så liten organisation?

– Det är ju en stor fördel att kunna ha den överblick och insyn jag har i verksamheten, men det finns också en inbyggd utmaning. Eftersom jag är insatt i all vår verksamhet skulle jag kunna gå in i alla detaljer, men som chef måste jag släppa taget. Medarbetarna måste få ansvaret och förtroendet att göra sitt jobb. 

Hur ser du på begreppet tillitsbaserad styrning och ledning? Är det något du har erfarenhet av?

– Det var främst aktuellt när jag var på Regeringskansliet och arbetade med styrningen av andra större myndigheter. På den nivån blir tilliten ofta en illusion, det finns inte förutsättningar för myndigheter som är i politikens fokus att utveckla sin verksamhet helt självständigt. Regeringen har till exempel behov av att styra prioriteringen av Polismyndighetens verksamhet på ett sätt som inte är det man tänker sig inom den tillitsbaserade styrningen. 

– Det viktigaste är väl att den tillitsbaserade styrningen och ledningen inte är bara en modell som kan tillämpas likadant i alla situationer utan att man måste anpassa även den till olika myndigheters förutsättningar. Precis som man behöver anpassa sitt ledarskap utifrån medarbetares formella kompetens  och individuella förutsättningar. 

Hur ser du på begreppet utifrån din nuvarande arbetsplats?

– På den principiella nivån finns det ju en slags grundlagsstadgad tillit för oss som domstol från statsmakten. Vi ska vara fria att fatta våra beslut utan politisk inblandning. Domstolarnas självständighet är en viktig del i vår demokrati. 

– När det gäller det konkreta ledarskapet har jag en stor fördel nu att vi är så små och jag känner mina medarbetare väl. Det gör det naturligt att tillämpa ett tillitsbaserat ledarskap i vardagen.

Vad händer på domstolen just nu?

– Just nu pågår en översyn av den lagstiftning som reglerar signalspaningen. Förslagen läggs fram i höst och det är väl det som har potential att påverka vår verksamhet allra mest. Det är spännande och intressant att vara i en sån process.

Vilka är dina viktigaste redskap som ledare?

– Dialogen, en ömsesidig sådan. Som ledare måste jag lyssna in och förklara och medarbetarna måste föra en aktiv dialog med ledningen och föra fram sina synpunkter.

Har du någon ledstjärna eller ledord för ditt eget ledarskap?

– Det är väl öppenhet och delaktighet, oavsett vilket sammanhang man är i. Jag tror att det är få situationer som kräver ett ”bunkerledarskap” där ledningen isolerat fattar sina beslut och direktiv går ut som ingen förstår. I de allra flesta fall vinner man på öppna processer och att göra medarbetarna delaktiga.