Den svenska modellen gäller även statlig sektor. På myndighetschefernas uppdrag är det Arbetsgivarverket som samordnar, förhandlar och sluter centrala kollektivavtal. I den lokala lönebildningen tar myndighetscheferna enskilt och i samverkan ansvar för lönerna. Genom ramanslagen tydliggörs politikens ansvar för statens utgifter och myndighetschefernas ansvar för lönerna. Det är en del av den arbetsgivarpolitiska delegeringen.

Arbetsgivarverket tecknar centrala kollektivavtal om lön med Saco-S, OFR,S/P/O och Seko. Det är tre olika avtal med olika giltighetstid och olika revisionsmodeller.

De centrala löneavtalen är utformade som processavtal och beskriver både principer för lönesättning och steg som arbetsgivare och fack ska gå igenom i den lokala lönerevisionsprocessen.

I de centrala avtalen framgår också vilka möjligheter som lokala parter har att anpassa processen. Utifrån dessa tecknar lokala parter lokala kollektivavtal som närmare beskriver hur den lokala löneprocessen ser ut. Det kan handla om vilken revisionstidpunkt som ska gälla och om nya löner ska sättas i lönesättande samtal eller kollektivavtalsförhandling.

Sveriges ekonomi behöver en konkurrenskraftig exportnäring. Därför anger arbetsgivare och fack inom den konkurrensutsatta industrin takten för löneutvecklingen på svensk arbetsmarknad. Det är den takten som brukar kallas för märket. Myndighetscheferna har genom den arbetsgivarpolitiska delegeringen ansvar för att lönerna på det statliga området respekterar märket.

Lönebildningen inom det statliga avtalsområdet vilar på följande principer:

• Lönebildningen ska främja verksamhetsutveckling och kompetensförsörjning.
• Lönesättningen ska vara individuell, differentierad och saklig.
• Lönerna ska i huvudsak sättas i dialog mellan chef och medarbetare.
• Den statliga sektorn ska inte vara löneledande.

Dessa principer ska alla arbetsgivare inom det statliga avtalsområdet förhålla sig till. Med dem som utgångspunkt utformar sedan varje organisation sin lönepolitik utifrån de behov som finns i verksamheten.

Om lönen ska kunna användas som styrmedel behöver verksamhetens mål vara tydligt definierade, både på kort och lång sikt. Det måste också finnas en tydlig koppling mellan de övergripande verksamhetsmålen och de mål som finns för den del av verksamheten som medarbetaren befinner sig i.

I den individuella lönesättningen ska varje medarbetares prestation värderas utifrån hur den har bidragit till uppfyllandet av verksamhetsmålen. De mål som chef och medarbetare sätter upp ska kunna spåras tillbaka till helheten. När denna koppling är tydlig blir lönen ett verkligt styrmedel.

Statliga arbetsgivare måste kunna rekrytera och behålla medarbetare med den kompetens som verksamheten behöver på kort och på lång sikt. Lönen är ett viktigt och kraftfullt styrmedel för detta.

Utifrån att vi har sifferlösa centrala kollektivavtal så har myndigheten ett stort inflytande över hur stora löneökningarna ska vara, samt hur de ska fördelas inom verksamheten. Utgångspunkten är verksamheten och kompetensförsörjningsbehoven.

Förutom ledarskap, arbetsuppgifter, utvecklingsmöjligheter och arbetsmiljö har lön och andra anställningsvillkor stor betydelse för möjligheten att rekrytera och behålla rätt medarbetare. De centrala kollektivavtalen ger möjlighet att lokalt avtala om anställningsvillkor utifrån både verksamhetens behov och individens, exempelvis genom enskilda överenskommelser.

Enskilda överenskommelser

Myndighetschefen med sin ledning ansvarar för lönebildningen och hur stort ekonomiskt utrymme som myndigheten ska investera i verksamheten i form av lön. Det är en viktig del av den arbetsgivarpolitiska delegeringen.

Myndighetschefer, både enskilt och tillsammans, ansvarar också för att se till att staten inte är löneledande.

Arbetsgivarsamverkan är en förutsättning för det delegerade arbetsgivaransvaret. Genom Arbetsgivarverket ska myndigheterna samverka om och utveckla den statliga arbetsgivarpolitiken.

Ett av syftena med samverkan är att undvika uppdrivna lönekostnader. Arbetsgivarsamverkan bidrar dessutom till att varje enskild arbetsgivare kan vara en stark motpart till de fackliga organisationerna.

En enskild myndighets agerande vid lönebildningen kan få effekter för andra myndigheter och för staten som helhet. Genom samverkan får andra arbetsgivare kunskap och insikt om varje myndighets särskilda behov.

Det skapar förståelse och acceptans för varför vissa åtgärder behövs och minskar risken för motreaktioner. Samtidigt kan åtgärder som skulle påverka andra arbetsgivare negativt undvikas.

Ledningen behöver ha en klar uppfattning om vilka åtgärder som måste genomföras för att kunna rekrytera och behålla rätt kompetens och vilka kostnader detta får medföra. Lönebildningens mål och prioriteringar måste grunda sig på en sammantagen analys av ekonomiska ramar, aktuell lönestruktur, kompetensförsörjning och marknadssituation.

Ett strategiskt lönebildningsarbete förutsätter återkommande diskussioner mellan ledning och övriga chefer om mål, resultat och ekonomiska förutsättningar. Det är viktigt att alla chefer känner sig delaktiga i besluten och kan bära detta i dialogen med medarbetare.

Den lokala lönepolitiken är arbetsgivarens samlade strategi för den lokala lönebildningen och vilka mål som ska uppnås. I myndighetens lönepolitik konkretiseras hur löner och andra anställningsvillkor ska utformas och tillämpas för att bidra till ett gott verksamhetsresultat. Det är viktigt att de dokument där lönepolitiken kommer till uttryck i är tydliga och konkreta så att chefer kan tillämpa lönepolitiken och medarbetare kan förstå lönesättningen.

Lönebildningen ska ta sin utgångspunkt i verksamhetens långsiktiga strategi och det kompetensförsörjningsbehov som identifierats. För att lönebildningen ska få en tydlig verksamhetskoppling måste lönebilden harmoniera med verksamhetsprioriteringarna. En analys av rådande lönebild behöver därför göras för att se om den stämmer överens med önskad lönebild och om den stödjer verksamhetens mål och kompetensförsörjningsbehov.

Ett bra sätt att fånga upp verksamhetens behov är att ansvariga chefer deltar i strategiska diskussioner för att inventera och redovisa behoven och analysera konsekvenserna på kort och lång sikt. Här följer några exempel på frågor att fundera över i sådana diskussioner:

• Stödjer lönebilden de verksamhetsmål vi vill uppnå?
• Hur är vår förmåga att rekrytera, utveckla och behålla den kompetens vi behöver? Ser det olika ut för olika delar av verksamheten?
• Är nuvarande löner konkurrenskraftiga mot marknaden, när så behövs? Hur påverkar löneläget på orten?
• Hur behöver vi prioritera lönemedlen utifrån verksamhets- och kompetensförsörjningsbehov?
• Vilka förändringar behöver ske av lönebilden och dess strukturer utifrån ovanstående diskussion?
• Hur ska förändringarna finansieras och med vilken tidplan? Vilka ekonomiska förutsättningar har vi? Finns det andra anställningsvillkor som kan omprövas till förmån för löneökningar eller vice versa?

I löneanalysprogrammet Analyskraft får du mer stöd för hur du kan förbereda, genomföra och följa upp den lokala lönerevisionen.

Om Analyskraft och löneanalys

Myndighetens ekonomiska förutsättningar påverkar lönebildningen. Hur ser behoven ut och hur mycket har myndigheten råd att lägga på löner på kort och lång sikt? Det är viktigt att ta hänsyn till den totala lönekostnaden och lönekostnadsutvecklingen under hela året. Detta gäller alla löneförändringar, inte bara lönerevision, utan även vid nyrekryteringar eller andra löneförändringar vid sidan av lönerevision. Löneförändringar påverkar också andra lönekostnader som exempelvis pensionsavsättningar och ersättningar enligt villkorsavtalen.

Som ett led i den arbetsgivarpolitiska delegeringen, följer regeringen upp lönekostnadsutvecklingen för staten som helhet och för varje enskild myndighet. Lönekostnadsutvecklingen beräknas genom att titta på den genomsnittliga lönen för samtliga anställda vid en tidpunkt jämfört med samma tidpunkt året innan. Det innebär att alla förändringar genom nyanställningar, avgångar, lönerevision och andra lönekorrigeringar under perioden påverkar statistiken.

Ett viktigt verktyg i lönebildningen är myndighetens lönekriterier, det vill säga på vilka grunder lönen sätts. De är en förutsättning för individuell, differentierad och saklig lönesättning.  Lönekriterierna ska vara tydliga och konkreta, så att resultat och prestationer kan kopplas till verksamhetens mål. Samma kriterium kan till exempel ha olika tyngd eller innebörd inom olika delar i verksamheten eller för olika grupper av befattningar hos samma arbetsgivare. I takt med att verksamheten utvecklas kan lönekriterierna behöva ses över. 

För att lönepolitiken ska få genomslag behöver samtliga lönesättande chefer förstå och ställa sig bakom grundläggande värderingar kring lönesättning, myndighetens lönestruktur samt kriterierna för bedömning av medarbetarnas resultat. Gemensamma diskussioner och en ordentlig förankringsprocess i chefsleden är därför viktig.

Arbetsgivarens lönepolitiska ställningstaganden måste även nå ut i hela organisationen. Skriftliga riktlinjer och kriterier gör lönepolitiken tydligare, vilket underlättar en konsekvent tillämpning och förståelse hos medarbetarna för lönesättningen.

För att både kunna premiera goda resultat och kunna prioritera bland de behov som identifierats är det viktigt att våga differentiera lönerna. I praktiken kan det innebära att vissa medarbetare inte ska ha någon justering av lönen och att andra behöver stora förändringar i lönen. Även konkurrensen på arbetsmarknaden kan motivera löneskillnader i de fall det funnits anledning att ta hänsyn till detta när lönen för en medarbetare bestämts till exempel i samband med rekrytering.

Det finns två revisionsmodeller enligt de centrala löneavtalen:

1. lönesättande samtal mellan chef och medarbetare eller
2. kollektiv förhandling mellan myndighetens förhandlingsansvariga och de fackliga organisationerna.

Lönesättande samtal innebär att medarbetarens nya lön sätts i samtal mellan chefen och medarbetaren. Chef och medarbetare kommer överens om ny lön utifrån en sammanvägd bedömning av medarbetarens arbetsinsats, verksamhetens behov, marknadsfaktorer och med hänsyn till nuvarande lönenivå. Lönesättande samtal är därför ingen förhandling. Människor är olika och har olika förmåga att lyfta fram sina arbetsresultat. Medvetenheten om detta är nödvändig för saklig lönesättning.

Vid kollektivavtalsförhandling sluter arbetsgivaren och den lokala arbetstagarorganisationen kollektivavtal om nya löner.

Lönesättande samtal som revisionsmodell är möjlig för anställda som är medlemmar i något av förbunden OFR/S,P,O eller Saco-S. Det är arbetsgivaren och facket på myndigheten som kommer överens om att lönesättande samtal ska användas på myndigheten. För medlemmar i Seko sluts nya löner genom kollektivavtalsförhandling. För oorganiserade medarbetare beslutar arbetsgivaren ensidigt om ny lön, sker normalt vid samma tidpunkt som övriga lönerevisioner.

Det är inget krav i det centrala avtalet att överenskommelsen om ny lön ska vara skriftlig, men för tydlighetens skull är det bra att både chef och medarbetare skriver under en sådan överenskommelse.

När lönerevisionen är genomförd är det viktigt att utvärdera processen. Uppföljningen kan helt eller delvis genomföras tillsammans med de fackliga organisationerna på myndigheten. Det är ett sätt att förankra de långsiktiga målen med lönepolitiken och att få återkoppling på hur processen fungerat utifrån vad de fackliga representanterna har fångat upp. Här följer några exempel på frågor att fundera över i en sådan uppföljning:

• Hur fungerade processen som helhet? Behöver någon del utvecklas?
• Stämmer resultatet överens med fastställd inriktning (till exempel beslutade prioriteringar/ställningstaganden gällande lönestrukturen)?
• Hur fungerade dialogen mellan chef och medarbetare? Behövs särskilda insatser inför nästa gång, till exempel utbildning?
• Vad tar vi med oss till kommande revision?

Rollen som chef och arbetsgivare innebär att företräda arbetsgivarpolitiken i relation till medarbetare och deras fackliga representanter.

Arbetsgivarrollen i staten innebär att företräda sin egen verksamhet men också att ha en helhetssyn och se till såväl myndighetens som statens bästa. Det kan innebära att en chef ibland måste göra avkall på sina egna prioriterar för att det gynnar hela verksamheten.

Chefer är i alla lägen arbetsgivarföreträdare och därmed bärare av myndighetens lönepolitik. Det innebär att förklara, motivera och stå för prioriteringar och bedömningar. En återkommande dialog om mål och resultat mellan chef och medarbetare är en grunden i en väl fungerande individuell lönesättning. Dialogen är en del av verksamhetsutvecklingen och verksamhetsstyrningen.

Samverkan mellan chefer inom en myndighet är en förutsättning för en enhetlig och tydlig tillämpning av den lokala lönepolitiken. En kontinuerlig dialog kring prioriteringar och bedömningar är viktigt för att skapa samsyn kring vilka lönesatsningar som behövs för att nå verksamhetens mål och att bli stärkt i chefsrollen. Det skapar goda förutsättningar för dialogen mellan chef och medarbetare.

Dialogen ska ge medarbetarna en förståelse för hur de bäst kan bidra till verksamheten och den skapar förutsättningar för ett aktivt medarbetarskap och ansvarstagande. När det sedan är dags för lönerevision ska den nya lönen inte vara någon överraskning utan bekräfta de avstämningar om prestationer och resultat som ni har haft tidigare under året.

Under hela den återkommande dialogen är lönekriterierna ett viktigt verktyg för att på ett tydligt sätt kunna samtala om mål, förväntningar och resultat i arbetet och vad som ligger till grund för lönesättningen.

En bra dialog ger utrymme för både chef och medarbetare att reflektera kring den egna och verksamhetens utveckling.

• Den återkommande dialogen inleds årligen med samtal om mål och förväntningar. Det är viktigt att chefen, tillsammans med medarbetaren, går igenom förväntningar och individuella mål. Detta behöver inte vara så komplicerat – det viktigaste är att prata om vilka arbetsuppgifter medarbetaren ska utföra och vilka förväntningar som finns på medarbetaren under året.
• Chefen behöver också säkerställa att medarbetaren förstår kopplingen mellan verksamhetens mål på övergripande nivå och hur det egna arbetet bidrar till målen.
• Medarbetaren behöver också känna till på vilka grunder lönen sätts, exempelvis genom att gå igenom myndighetens lönekriterier.
• Det kan också vara bra att tillsammans med medarbetaren bestämma hur den fortsatta dialogen under året ska se ut. Behoven kan se olika ut beroende på individ och arbetsuppgifter.

Chefen behöver återkommande stämma av resultat och prestation med medarbetaren i relation till de mål som satts upp.

Ibland behövs förtydliganden eller korrigeringar i förväntningar och arbetsuppgifter kommuniceras med medarbetaren. Det ökar förutsättningarna för en väl fungerande verksamhet och för att samtal om lön sedan ska bli bra.

Om det inträffar ”lönepåverkande” beteenden/händelser under året är det viktigt att chefen agerar direkt och tar upp detta med medarbetaren. Det ska inte komma som en överraskning i samband med lönerevisionen.

I samtal om lön förs en dialog om mål- och resultatuppfyllelsen. Chefen ska, på ett tydligt sätt, kommunicera sin bedömning av medarbetarens resultat och på vilka grunder lönen sätts. Det ska finnas en koppling till de tidigare samtalen under året. Medarbetarna ska förstå varför de fått den lön de fått.

När den nya lönen kommuniceras ska fokus ligga på den nya lönen och inte höjningen i sig.

När det gäller sambandet mellan GDPR och RALS (ramavtal om löner mm) kan följande konstateras.

Enligt Dataskyddsförordningen är det bland annat förbjudet att behandla känsliga personuppgifter (exempelvis medlemskap i fackförening, uppgifter om hälsa) om inte något undantag gäller.

Personnummer är inte känsliga personuppgifter enligt dataskyddsförordningen men i Sverige har vi valt att se dem som extra skyddsvärda. Det innebär att personnummer kan behandlas utan samtycke om det är klart motiverat med hänsyn till exempelvis ändamålet med behandlingen, som till exempel av nödvändighet för att kunna fullgöra ett avtal (Artikel 6, 1.b i dataskyddsförordningen).

När det gäller RALS-avtalen är det vår bedömning att en arbetsgivare, i det fall en arbetstagarorganisation inte har aktuella uppgifter om vilka medlemmar som är anställda hos arbetsgivaren, på begäran kan lämna ut en förteckning till organisationen avseende enbart personnummer för alla anställda. En avstämning av dessa personnummer mot aktuellt medlemsregister kan underlätta för återkoppling om aktuella medlemmar till arbetsgivaren.

Om så sker är det rimligt att arbetsgivaren, som personuppgiftsansvarig, informerar sina anställda om att detta kan ske, till exempel kopplat till information om RALS/lönerevision på intranätet. Detta då arbetsgivaren och respektive organisation behöver dela information för att säkra att de kan fullgöra sina förpliktelser enligt respektive RALS-avtal.

Vår uppfattning är också att mottagande organisation behöver förtydliga för arbetsgivaren att personuppgifterna ska användas i detta syfte samt att då endast personnummer tillhandahålls så innebär det en oproportionerlig ansträngning att ta reda på respektive persons kontaktuppgifter för att kunna informera respektive person om detta (avlämnande respektive mottagandes informationsskyldighet följer av Artikel 14 i dataskyddsförordningen).

Utgångspunkten i de centrala avtalen är att lön är styrmedel, därför är också utgångspunkten i avtalen att revision av lön sker årligen. Längre perioder mellan revisionstillfällena kan motverka detta syfte.

Nej, det finns inget stöd för ett sådant resonemang i RALS-avtalen. Av RALS-avtalens löneprinciper, se 5 § RALS-avtalen, framgår att lönebildning och lönesättning ska medverka till att målen för verksamheten uppnås, att verksamheten bedrivs effektivt och rationellt och att kompetensförsörjningen säkras.

Oenighetsbilagan gäller endast avtal med OFR/S,P,O och Seko. Om arbetsgivaren och arbetstagarorganisationen inte vid fastställd revisionstidpunkt har slutit lokalt kollektivavtal om nya löner, ska de gemensamt begära stöd från de centrala parterna i syfte att nå en överenskommelse.